¿Es posible sobrevivir sin acometer una verdadera transformación?

La EU pondrá la inversión y los recursos para dotar a los países de la infraestructura necesaria para solventar las carencias que hoy frenan el desarrollo digital. El plan asume que es necesario capacitar a los trabajadores europeos con competencias digitales, pero hoy todavía el 35% de los profesionales europeos no cuenta con capacidades digitales suficientes. Además, nuestro país está a la cola de los países europeos, con notable diferencia.

En 2019, solo un quinto de las empresas españolas implementó alguna actividad de formación relacionada con las tecnologías IT y más de la mitad de la población española confiesa contar con unos conocimientos digitales básicos.

¿Están nuestras empresas preparadas para la transformación digital que viene? Paradójicamente y a pesar de lo que dicen los estudios de analistas sobre la capacitación digital de la fuerza de trabajo, los directivos españoles sí se confiesan preparados y afirman que tienen las competencias digitales suficientes. En un momento en el que parece que nos encontramos en la coyuntura adecuada y con los recursos y capacidades identificadas, ¿Podemos permitirnos fallar en esta coyuntura? ¿Entiende cada compañía dónde estará el campo de juego en los próximos años?

Uno de los principales errores es abordar la transformación de las empresas con el paradigma en la cabeza de que transformarse es hacer lo que se hacía antes pero de una forma mejor, más eficiente y más rápida. Si echamos un vistazo a la inversión acometida y a qué se están destinando los presupuestos por parte de las compañías, esta reflexión y este enfoque están siendo adoptados por bastantes de ellas.

Para la gran mayoría de estas compañías, la inversión en proyectos o programas digitales se centra en renovar los sistemas, mejorar los canales de comunicación con los clientes, o disponer de una app, entre otras novedades, pero esto está lejos de ser considerado una verdadera transformación.

Cualquier estrategia de trasformación parte den entender las bases del negocio a día de hoy, continúa por identificar a dónde pensamos que deberíamos ir y se completa indicando cómo llegaremos a nuestra meta. Pero, sin duda, más importante que el “dónde” o el “cómo” es el “porqué”, la razón última por la que la compañía existe en medio de la disrupción.

De hecho, ese al comenzar un proceso de transformación todo directivo debería partir de una simple pregunta: ¿estoy utilizando la posibilidad que el mundo digital me brinda para imaginarme el modelo de negocio del futuro?

La transformación digital exige un replanteamiento radical de los modelos de negocio y la capacidad de entender el lugar que tiene esa compañía dentro del sector en el que opera. Jugar con los métodos tradicionales no mejorará esa posición competitiva. Por ello, es clave que la organización se plantee algunas cuestiones que ayuden a visualizar el camino que quiere recorrer, tales como ¿dónde elegirá jugar a medida que las líneas de los sectores se desdibujen, surjan nuevas oportunidades de mercado y aparezcan nuevos competidores? ¿Cómo jugará para ganar a medida que se desarrolla la disrupción en el corto y medio plazo? ¿Cómo puede su programa de transformación digital agregar nuevo valor para sus clientes, agilizar la cadena de suministro o crear nuevos productos?

Son demasiadas preguntas y pensar en ellas puede generar un vértigo organizativo, pero lo trascendente en este momento es tener muy claro si me puedo permitir esperar a responder a las mismas, sobre todo, en un momento en el que un factor externo a la lógica competitiva de los sectores como el COVID ha alterado el tablero acelerando sin parangón la transformación y dónde la llegada de los fondos europeos va a permitir un futuro más digital a los países. Por tanto, no dibujar la hoja de ruta hoy mismo o no imaginar el futuro y cómo afrontarlo puede tener consecuencias trágicas para la sostenibilidad de la compañía.

Otro aspecto no menos crítico es minusvalorar el esfuerzo de implementación que la transformación va a conllevar y la necesidad de actuar sobre las personas y la organización de la compañía.

El hecho de que los trabajadores entiendan y empujen en la dirección correcta la transformación es una herramienta necesaria del éxito en cualquier proceso de cambio que aspire a impulsar realmente la compañía. Muchas veces, la inercia organizativa es fruto del miedo y del desconocimiento. No haber compartido con las personas que trabajan en la organización la situación actual y la necesidad de cambio, deriva en una desconfianza que acaba frenando cualquier iniciativa de transformación.

A día de hoy, hay compañías que comunican a sus equipos que recuperarán la cifra de ventas en 2022, 2023 o incluso 2024 y que es cuestión únicamente de esperar la recuperación. Esto supone lo que podríamos llamar un “castigo mental” que consiste en hacerles creer que hay que esperar para volver al pasado, a un 2019 pre-pandemia, que ya nunca volverá. Mientras tanto, a su alrededor el mundo avanza y se transforma de forma compleja.

En la cabeza de los buenos profesionales la sensación de estar perdiendo un tren se acrecienta. En un mundo con escasez de talento digital, no compartir ni explicar cómo queremos abordar el futuro puede convertirse en una herramienta de doble filo.

Abordar la cuestión con el equipo descorazonado y desconcertado es una receta segura de fracaso, sobre todo teniendo en cuenta que estamos en un año crucial en el que se repartirán las cartas para la próxima década. En este contexto, ¿de verdad bastará con contestar que como directivo nos consideramos digitalmente capacitado?

Nunca antes un verdadero líder debía destacar en tantas dimensiones para triunfar y culminar con éxito una trasformación empresarial. Hoy es un proceso mucho más complejo y estos líderes añorarán sin duda sus días de formación empresarial, dónde los competidores y sectores eran más previsibles y marcos mentales como, por ejemplo, “las cinco fuerzas de Porter” todavía se podía utilizar como mapa para definir la estrategia de la compañía.

Javier Vello, socio responsable de EY Transforma y de la práctica de Business Consulting