Sin el menor ánimo de irreverencia, podría decirse sobre Natham Furr -presentado como gurú en transformación digital, liderazgo y emprendimiento- que para él la innovación es una cosa de ciencia-ficción. A ver, es que lo dice él mismo cuando habla de su libro Leading Transformation, escrito a seis manos con Kyle Nel y Thomas Zoëga Ramsøy: "Hablamos de cómo podemos usar herramientas para ayudarte a imaginar tu posible futuro. Proponemos usar ciencia-ficción, pero puedes usar otras cosas..." 

La palabra clave es "herramientas", que se repite en la conversación que sostuvo con INNOVADORES a su paso por Madrid para intervenir en el seminario WOBI (World of Business Ideas). El detalle lo puntualiza luego: "Quiero decirlo con precaución: no estoy proponiendo que escribiendo una historia de ciencia-ficción en cinco años habrá un futuro radicalmente distinto... Hacemos los cambios con pequeños pasos, y según cómo se encaminan esos pequeños pasos".

Furr identifica tres etapas para el cambio en las organizaciones ("o a nivel personal", subraya varias veces): lo primero, imaginar lo que es posible. Lo segundo, romper las resistencias. Y por fin, aventurarse a navegar en lo desconocido.

Habla de su segundo libro, pero admite que "en cierto modo se publicaron en orden incorrecto: Leading Transformation debió ser el primero". El que publicó antes, The Innovator’s Method, "trata de cómo conseguimos ideas nuevas y cómo las probamos". Pero el segundo "ataca un problema anterior: ¿Cómo nos motivamos, cómo vemos qué otras cosas son posibles para nosotros?" 

"Hay algunas barreras muy antiguas, que hay que superar, y que todos compartimos como seres humanos", prosigue, para enumerarlas: "La tendencia a quedarnos atascados en el statu quo, en las cosas como son ahora, en los hábitos y rutinas y en el miedo a hacer algo nuevo. En el libro tratamos de aplicar algo de ciencias de la conducta".

Es cuando recomienda la ciencia-ficción, como estimulante, por "lo difícil que es imaginar cómo puede ser nuestro futuro, mientras hacemos lo mismo cada día. Puedes preguntarles a tus amigos, o sentarte y decir, a título personal, ‘voy a escribir diez relatos para mí mismo, sobre a qué puede parecerse mi futuro en cinco años’. Y contar la historia con personajes».

Lo de usar personajes no es baladí: "El personaje se enfrenta a un desafío y lo supera. Entonces la historia nos ayuda a descartar nuestra propia incredulidad. Y una vez asumida la narrativa estratégica, en este primer paso, tendrás que afrontar algunas barreras, identificarlas y ver cómo derribarlas".

Arquetipos

Cuando las barreras son gente en la compañía, la clave es «entender su papel, y encajarlo en viejos arquetipos sicológicos como precavido, guerrero... Una de las historias que cuento es el intento de que el departamento legal apruebe la impresión en 3D. Y no hay manera: ‘es muy peligroso’, ‘la gente puede resultar herida’, ‘podríamos violar copyrights...’. Ayudará a comprender que pertenecen al arquetipo precavido. Creen que su tarea es proteger a la compañía de cualquier daño y algo tan innovador la dañará. Hemos de cambiar la manera de hablar: ‘nuestra compañía está siendo atacada. Si no hacemos cosas nuevas estará en peligro. Ayúdenos a hacerlo sin riesgo’…».

Vencidas las resistencias y los ‘cuellos de botella’, Furr entiende que es hora de avanzar, pero "depende de cómo midas tu progreso y si sabes que vas en la dirección correcta. Es como trazar un sendero desde ese punto futuro, de regreso hasta hoy. Pregúntate ¿qué puedo empezar a hacer hoy y cómo mido ese progreso para la innovación?"

Todo ello, partiendo de la imaginación, que "es una de las cualidades humanas más bonitas. Aunque raramente se cumpla, imaginando cambiamos el curso de los acontecimientos". 

Queda preguntar cuál sería en esto el papel de los expertos: "Pueden ser muy valiosos. Y una gran ventaja para un innovador preguntarles y conseguir un atajo para entender su mercado", concede. "Pero a menudo están firmemente convencidos de que la forma en que hacen las cosas es la correcta y es muy difícil para ellos cambiar. Hay un auténtico peligro en que los expertos ralenticen el cambio y sean más lentos que otros para adaptarse al futuro.