Martin Schroeter, CEO de Kyndryl, destaca los pasos para dejar atrás los procesos heredados de IBM en su primera entrevista en España

Kyndryl no es una startup al uso, como anunciaron cuando la compañía vio la luz. Nació hace menos de dos años, en noviembre de 2021, desgajada de IBM, con 90.000 empleados, miles de grandes clientes y elevados ingresos, lo cual no es una manera de empezar muy habitual.

"Tiene razón, no lo es", asume Martin Schroeter, CEO y presidente del consejo de dirección de la joven multinacional de servicios TI, en una entrevista exclusiva concedida a D+I - EL ESPAÑOL (la primera y única a un medio en España), durante su parada en Madrid en una breve y acelerada gira por Europa.

"Hay spinoffs en las que [grandes corporaciones] venden divisiones y cosas por el estilo, pero es algo único la manera en que IBM eligió separarnos. Las divisiones de negocio suelen funcionar de forma independiente, nosotros estábamos integrados. Este negocio fue iniciado por IBM hace 35 años, construido desde dentro… Y nacimos ya en la lista Fortune 250, creo que este año somos el 225. Así que nacimos con talla grande y, según la metáfora que utilicé durante el proceso, "desmezclando pintura". Así es como lo sentía", explica.

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Schroeter añade otra gran diferencia con el modelo de negocio de una startup: "La otra cosa única sobre nosotros es que somos "públicos" [cotiza en bolsa desde el primer día] y todo el mundo puede ver cada 90 días cómo estamos progresando". Lo cierto es que empezar operar en el mundo de los grandes negocios como una entidad propia parece que tampoco resultó sencillo, pese la talla, según lo relata el CEO de Kyndryl al preguntarle si tiene inversores de referencia.

"Cuando IBM nos lanzó como spinoff lo hizo a través de un dividendo libre de impuestos. Así que el primer día, nuestra base de accionistas era la de IBM. Quienes compraron las acciones estaban comprando un dividendo de una empresa tecnológica con gran capitalización. Y no éramos eso. Por eso sabíamos que tendríamos que renovar toda la base de inversores, lo que nos costó un año. No colocaron nada a grandes inversores, todo fue puesto en el mercado como dividendo", detalla.

La compañía está ahora cercana al break even, punto de equilibrio entre ingresos y costes y umbral de la rentabilidad. Llega a ello siguiendo "lo que llamamos una especie de visión a medio plazo, cuatro o cinco años, para el crecimiento de los ingresos y ganar un poco más de 1.000 millones de dólares en lo que ahora es un negocio deficitario. Llevamos un año y medio en esto". 

Schroeter prevé beneficios antes de impuestos en torno al 8% o 9%, frente a lo que "ahora es básicamente un menos 1% o menos 2%" y así lo anunciará en pocas semanas, con "un gran progreso, según los hitos que establecimos para demostrar cómo estamos cambiando el negocio".

Pesada herencia

Es un gran cambio para un negocio tan joven, tal como él lo explica, al preguntarle si Kyndryl también ha participado en la ola de despidos.

"No debido a la macroeconomía, pero el número de nuestros profesionales, en el que siempre estamos centrados, bajará con el tiempo, pero no en cantidades masivas; es sólo que tal y cómo IBM nos separó, excede nuestras necesidades. Volviendo con una metáfora, no pudimos hacer nuestra propia maleta [al irnos]".

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La nueva compañía partió de unos costes demasiado elevados, subraya, por la obligación de usar los sistemas de su antigua casa. "Nos estamos librando de lo que heredamos: había mucha gente de lo que yo llamo servicios compartidos, por la forma en que IBM funcionaba, que no necesitábamos. Estamos enfocados en nuestra plantilla, que bajará con el tiempo, pero no de manera masiva. Estamos transformando no sólo lo que podemos hacer por nuestros clientes, sino también nuestro trabajo interno".

"Cuando empezamos, todos nuestros sistemas eran de IBM. Teníamos unos acuerdos de servicio de transición (TSA, por sus siglas en inglés)", añade. "Durante los primeros 15 meses IBM llevaba nuestro libro mayor, el sistema de compras, contrataciones, todas las operaciones de recursos humanos… Les pagamos por ello. Hemos tenido que usar 1.800 aplicaciones de IBM, para una compañía clásica, no adecuadas para nuestros propósitos. Llegaremos al segundo aniversario con unas 75 aplicaciones estándar de la industria, no propietarias y aptas para el negocio".

"Cuando IBM nos lanzó como spinoff, sabíamos que tendríamos que renovar toda la base de inversores, lo que nos costó un año"

Ahora, parece respirar aliviado, sus empleados están usando máquinas y aplicaciones estándar, como Microsoft Stack, para una "transformación interna" que permita "repensar cómo trabajamos y cambiar procesos para ser menos intensivos en mano de obra. Somos, probablemente, un 2% más caros de lo que debiéramos, por nuestros gastos generales, debido a lo que heredamos de IBM".

"Necesitamos grandes herramientas actuales para llevar adelante un gran negocio de servicios y no nacimos con ninguna. Así que estamos moviéndonos hacia ellas, hacia implementaciones actualizadas en la nube. No tendremos más mainframes en Kyndryl y estamos entusiasmados con eso", sentencia Schroeter.

"Una plataforma en llamas"

Todo indica que, al menos, están haciendo un gran entrenamiento interno de transformación digital para su trabajo con otras compañías. "¡Exactamente! ¡Es correcto!", responde Schroeter riendo. "Por eso, nosotros, nuestro CIO [Michael Bradshaw], nos llamamos nuestro cliente cero. Todas las empresas están pasando por una transición, pero nosotros lo estamos haciendo a una escala y en un marco de tiempo que nadie ha intentado. Pero es que, como en la metáfora, estamos en una plataforma en llamas y tenemos que hacer algo…".

Las llamas a las que se refiere son la necesidad de "herramientas que soporten nuestro negocio y salir de los sistemas IBM. Y no tenemos más remedio que hacerlo en dos años".

"Hemos tenido que usar 1.800 aplicaciones de IBM, para una compañía clásica, no adecuadas para nuestros propósitos"

"Cuando visitamos a los clientes, nuestro CIO y nuestros equipos pasan mucho tiempo con ellos porque están realizando viajes similares: ¿Cómo paso a la nube? ¿Cómo apago mis mainframes? ¿Cómo cambio los procesos? ¿Cómo voy desde, digamos, 1.000 aplicaciones a 600…? Es difícil. Y nosotros vamos de 1.800 a 75 aplicaciones, así que, sí, somos el 'cliente cero' y hemos aprendido mucho. Aunque, obviamente, tenemos más que aprender a medida que llegamos al final del proceso", asegura.

Esa experiencia adquirida en carne propia le servirá a su compañía, estima Schroeter, para "ayudar a todos los clientes exactamente con eso: construirse en la nube, asegurar la resiliencia y disponer de sistemas actuales, adecuados para sus propósitos, administrar las aplicaciones de manera eficiente… Una de nuestras mejores promociones será nuestra propia historia de cómo lo hicimos", remacha.

Desde el primer momento trabajan con grandes empresas en todo el mundo, banca, telecomunicaciones… y en España casi medio Ibex, pero con un punto previo de partida.

"Cuando nacimos ya estábamos gestionando correctamente sus corazones y pulmones, sus sistemas de misión crítica. Pero estaban basados en gran medida en tecnología IBM. Hemos sido muy rápidos en aprovechar nuestra libertad de acción para forjar asociaciones más profundas con los clientes, para trabajar en lo que durante años no se nos permitió. Antes teníamos que mantenernos enfocados en IBM". Ahora, quiere decir, son agnósticos en cuanto a las plataformas e infraestructuras en las que integrar a sus clientes.

 "Demanda reprimida"

"Ya tenemos más de 35.000 certificaciones de capacitación en la nube pública, partiendo básicamente de cero", prosigue. "A medida que construimos nuestra seguridad e incorporamos redes de vanguardia y tecnologías punta, nuestros clientes ya nos están pidiendo que los ayudemos. Por eso, cuando lanzamos nuestro negocio de Kyndryl Consult los ingresos crecieron al 30%. Había una demanda reprimida".

Ante esas grandes corporaciones, Schroeter se ve en la posición ventajosa de ser "la compañía que sabe más sobre sus sistemas de misión crítica para ayudarlos a afrontar los desafíos que siempre han tenido, pero que nunca tuvieron el socio que fuera capaz de hacerlo. Porque nosotros no lo éramos"."En el futuro podremos hacer mucho más. Y, obviamente, ahora tenemos relaciones con las hiperescalares, con Microsoft, con Google, con AWS…".

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¿Y también con IBM, que acaba de abrir en España una región de centros de datos? "Si nuestros clientes quieren les ayudemos a gestionarlo, claro que podemos. Tenemos la experiencia. Pero no ha sido la elección mayoritaria de nuestros clientes. Por donde nos verán movernos más es, por ejemplo, SAP y Oracle. La mayoría de los grandes clientes usan SAP para sus sistemas ERP, al igual que nosotros. SAP se ejecuta en la nube y para muchas cosas es sencillo y no nos necesitan. Sin embargo, ejecutarlo a escala en la nube, con el tipo de bases de datos que usamos en misión crítica, está demostrando ser mucho más difícil de lo que la mayoría piensa".

Schroeter menciona cuestiones específicas de la banca, como el problema del doble gasto y las regulaciones, y las implicaciones de mover las cargas de trabajo "a SAP, Azure, o Google", considerando que "te mudas a la nube no necesariamente por la economía. Puede influir algo, pero vas a la nube porque ahí es donde aparece la innovación. Y si quieres llegar a la innovación para tu misión crítica tienes que mover los datos que exponen todo tipo de nuevos problemas".

La nube, a lo grande

Aclara que se refiere a planteamientos a lo grande. "Esto no es un pequeño sistema de compromiso que un minorista ha construido para recopilar direcciones de correo electrónico. Cualquiera puede hacerlo. Pero si se trata de un sistema de banca central, una cadena de suministro, o el omnicanal para un minorista, es un trabajo que hacemos a escala para pasar a la nube, donde surgirá la innovación".

En cuanto al establecimiento de prioridades entre nube pública, privada, híbrida e incluso sistemas on premise en mainframes ("el mainframe existirá durante mucho tiempo", reconoce), Schroeter aprecia un gran cambio entre los CIO de hoy y los de hace 20 o 30 años. Ahora no se limitan a mantener el negocio seguro y funcionando, están más interesados en la innovación.

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Eso supone buscar nuevos "sistemas de compromiso" y el liderazgo en la innovación, "donde quiera que se muestre", aparte de buscar las posibilidades de ahorro. Cree, en resumen, que llevar a la nube "las joyas de la corona de las empresas, para exponerlas a la innovación, para encontrar nuevas formas de trabajar", está sólo "al comienzo del proceso".

También advierte sobre la ciberseguridad, un problema que no es nuevo y "no va a cambiar y no importa lo que suceda en el mundo. No importa lo que pase en la economía: no va a haber una recesión en la ciberseguridad, ¿verdad? Los malos no van a desacelerarse solo porque la economía se ha desacelerado".

"Hemos sido muy rápidos en aprovechar nuestra libertad de acción para forjar asociaciones más profundas con los clientes, para trabajar en lo que durante años no se nos permitió"

Pero en esto sí aprecia una metamorfosis hacia la "resiliencia cibernética. La mayoría de las empresas consideran que, aunque harán todo lo posible para proteger sus datos, si hay una violación, si sufren una exposición, de lo que realmente se trata es con cuánta rapidez regresan a la actividad, con cuánta rapidez pueden hacer que sus servicios estén disponibles".

A medida que habla de los retos de transformación digital en los que se implica Kyndryl, Schroeter se entusiasma y alarga las respuestas: "Hemos tenido un negocio basado en la resiliencia durante muchos años, para transformarnos en algo más robusto y ahora podemos invertir. La agenda del CIO sigue en torno al ahorro, pero ahora construyendo sistemas más resistentes, con acceso a la innovación donde quiera que surja". Habla, obviamente, del caso propio y de sus clientes."Nosotros no elegimos el momento del spinoff. IBM tenía su estrategia. Pero ha resultado un momento oportuno para nosotros, porque las necesidades del CIO están en continua transformación y cambiando lo que hacemos".

El coste de la innovación

Innovación, sí, claro; pero no a cualquier precio, le planteamos."No, no a cualquier coste. En la banca, en la sanidad hay multitud de regulaciones. No es sólo dónde se carga el trabajo, es que necesito saber quién puede ver los datos, dónde se sienta… Puedes hacer experimentos científicos y mucho de lo que está pasando con la IA generativa me parece que está en fase experimental".

"Y también podemos ayudar a nuestros clientes con eso, pero la arquitectura de datos para experimentar es diferente. Si eres un comercio o una aerolínea, poner un experimento en la línea de producción puede abrir un nuevo vector de ataque para los 'chicos malos'", añade. 

Al llegar al asunto de la inteligencia artificial es el momento de preguntar por Bridge, la propuesta tecnológica de Kyndryl que incluye la integración de la IA. "Piense en Bridge como una plataforma de integración abierta para observar todo el negocio del cliente y ayudarle a administrarlo y gestionarlo. El gran problema para los CIOs es controlar todas las terminales de sus redes".

"Cualquiera, en un departamento de marketing, puede conectar un servidor y hacer algo en AWS para tratar de cobrar a los clientes. Pero los líderes empresariales quieren encontrar la forma de crecer y Bridge, entre sus muchas funciones, ayuda a descubrir lo que hay. Ayuda a optimizar y comprender dónde funcionan bien las aplicaciones Oracle, la arquitectura, las necesidades de almacenamiento… Para eso estamos usando la IA en Bridge", añade.

"Los líderes empresariales quieren encontrar la forma de crecer y Bridge ayuda a optimizar y comprender dónde funcionan bien las aplicaciones"

"También la utilizamos para arreglar problemas antes de que se conviertan en problemas", prosigue. "Sabemos qué señales emiten las cosas que están a punto de fallar y también cómo se parecen todos los falsos positivos. En el viejo mundo, las grandes infraestructuras emitían alertas todo el tiempo: disco, memoria casi llena… miles de alertas al día que perseguir. Bridge las analiza y en general son falsos positivos. Todo se hace de manera automatizada".

Schroeter detalla que su plataforma Bridge, anunciada el pasado octubre, "acabó el año ejecutando 50 millones de automatizaciones al mes en todo el mundo. Este año fiscal probablemente se duplicará. Para nosotros es una IA muy bien integrada y ahora estamos empezando a experimentar internamente con la IA generativa".

Cultura de datos

El CEO de Kyndryl resume su tarea en ayudar a los clientes a "construir una cultura de big data". Subraya que, durante toda su carrera, la actividad empresarial ha recopilado datos para formarse una opinión y tomar decisiones. Pero ahora, con herramientas como Bridge, los datos se aplican, la herramienta aprende de ellos y los algoritmos pueden hacer el trabajo, con confianza, "sin que nosotros observemos".

"Pero va a ser un largo viaje alrededor de la inteligencia artificial", advierte. "Y eso es emocionante". Emociones que, por otra parte, empiezan a inquietar a las autoridades regulatorias. En Estados Unidos, la Comisión de Comercio acaba de abrir una investigación sobre OpenAI y su ChatGPT.

"Hay mucho debate en las empresas para aterrizar tecnologías como la IA generativa. Lo bueno es que el mundo de la empresa privada está muy motivado para no hacer cosas que dañen su reputación", opina Schroeter. "Y creo que el Gobierno reconoce que la mayoría de las compañías no son imprudentes. No las grandes establecidas, que son nuestros clientes. Si hay startups que puedan cometer imprudencias, el Gobierno tendrá que hacer su papel para asegurarse de que no perjudiquen a la ciudadanía".  

"Muchos de nuestra base de clientes hablan de esto, a nivel de experimentos, pero la mayoría, ni nosotros, jamás enviamos datos para usar con ChatGPT, porque puedes perderlos. Así que, jamás. Es un principio de autoprotección", asevera.

En cuanto a las regulaciones legales sobre el uso de los datos, el CEO de Kyndryl percibe dos ámbitos diferenciados, como ciudadano (y él lo es con doble nacionalidad de Australia y Estados Unidos), confía en que "los Gobiernos" protejan sus datos y los de su familia. "No es una preocupación. Todavía no…". Pero, como hombre de negocios, cree que "los Gobiernos no son tan buenos en prevenir consecuencias no deseadas".

De momento plantea, desde el punto de vista de los datos y su propiedad, centrarse en "construir modelos de datos pequeños, en vez de modelos big data, y hacerlos funcionar experimentalmente para que puedan ponerse en producción".

"Estamos comprometidos y trataremos de ayudar al Gobierno a pensar en los problemas que han de ser abordados, para que no haya consecuencias indeseadas que impidan a las empresas aprovechar una tecnología que puede ser realmente poderosa", concluye.