La función de recursos humanos está en constante ajuste y reinvención, fruto de su inexcusable vocación de soporte a las necesidades de un negocio sometido, más que nunca, a un entorno de máxima complejidad e incertidumbre.

Muchas prácticas de recursos humanos han cambiado en los últimos tiempos, como el abandono de las pesadas evaluaciones anuales de desempeño, la individualización de la compensación total, las iniciativas tendentes a fomentar la diversidad e inclusión en las organizaciones, y más recientemente, la acelerada implementación del régimen de trabajo en remoto en muchos sectores, por citar sólo un reducido ejemplo de ajustes a los tiempos en los que nos ha tocado vivir.

El oxímoron del cambio constante en el panorama competitivo ha obligado a los líderes de la función a ir más allá de gestionar los necesarios cambios en las prácticas y programas de recursos humanos para plantearse la transformación de la propia función bajo parámetros de agilidad que surgen como respuesta adaptativa a un entorno competitivo cada vez más incierto, volátil, complejo y ambiguo y necesitado de respuestas rápidas.

Inicialmente, las metodologías ágiles nacen en el área de desarrollo de software.  Desde la década de los 70 hasta ahora, el modelo dominante en la gestión de proyectos ha sido el de cascada, que prescribe un avance lineal y secuencial del proyecto por sus diferentes fases. Cada fase cierra una etapa, en la que ya no es posible que el equipo pueda volver atrás a realizar mejoras. Esto exige una planificación muy concienzuda y una ejecución sin desviaciones respecto al plan. Como se ve, este enfoque carece de la flexibilidad que supone un mundo en constante movimiento y la necesidad de obtener respuesta constante a los avances en los proyectos.

Como respuesta a estas limitaciones, un grupo de desarrolladores alumbraron el llamado Manifiesto ágil en 2001, que prioriza los individuos y sus interacciones sobre los procesos y las herramientas. En esta nueva visión, que ha ido siendo matizada respecto del manifiesto original, se apuesta por la motivación y el bienestar de los equipos como medio de creación de productos y servicios con valor que dan satisfacción al cliente.

De lo que trata la agilidad es de ser capaz de adaptar la compañía a los cambios; específicamente, los gustos y decisiones variables de los clientes. Buscando incansablemente qué es lo que les proporciona valor, todo el esfuerzo corporativo debe ir dirigido a satisfacer esa necesidad.

Se ha dicho que Agile es el antídoto a la creación de valor para el accionista como fin último de las compañías. Recuperando la vieja idea de Peter Drucker, que apostaba por el cliente como único propósito válido de una empresa, las metodologías ágiles proponen un nuevo conjunto de principios y valores, radicalmente opuestos a la dirección basada en el control. Por tanto, más allá de los marcos de trabajo específicos de la agilidad, como Scrum o Kanban, se trata de una mentalidad o filosofía que otorga una identidad a la compañía y una forma de hacer basada en ciertas creencias:

- Las personas y sus relaciones de colaboración son lo prioritario, y no los procesos organizativos.

- La adaptación a los cambios debe ser natural y continua.

- El error forma parte del proceso de aprendizaje y de mejora continua.

- La relación con el cliente debe ser colaborativa y constante.

En una compañía que no sólo esté “practicando” la agilidad, a través de la aplicación de sus metodologías, sino que esté “siendo” ágil, la función de recursos humanos irá dejando en otros lugares de la compañía o incluso fuera de la misma lo puramente transaccional y administrativo, olvidando la creación de estándares, políticas y controles, para poder centrarse en las personas y en sus relaciones, facilitando la creación de entornos de trabajo flexibles, adaptables e innovadores.

Para ello, se precisa un estilo de dirección basado en la confianza hacia los individuos como promotores de su motivación y desarrollo, trabajando de abajo hacia arriba. Alejado de los clásicos sistemas de control, este estilo promueve un entorno donde la comunicación fluye en todos los niveles, hay altos niveles de transparencia y la toma de decisiones es muy compartida. Al mismo tiempo, hay una obsesión por la innovación como medio de adaptación ante el entorno, y por ello fomenta una cultura que permita la experimentación y el error, que estimule la creatividad y que apueste por una filosofía de puertas abiertas.

Una vez más, la función de recursos humanos tiene una inmejorable oportunidad de convertirse en un socio estratégico del negocio, apoyándose en la agilidad como motor de reinvención de la organización y del propio concepto de liderazgo, y apostando verdaderamente por la capacidad y motivación de los equipos para repensar continuamente cómo seguir aportando valor a los clientes. Ya que éstos, en última instancia, son también los clientes internos de recursos humanos.

*** Jerónimo Corral es director de Recursos Humanos del Grupo Moove Cars y miembro de la Asociación Española de Directores de RRHH