En los años previos a 2020, la gestión empresarial ya intentaba hacer frente a los desafíos de un mundo cada vez más complejo y en continuo cambio. Es lo que se ha llamado el entorno VUCA: de Volatilidad, incertidumbre (Uncertainty en inglés), Complejidad y Ambigüedad. Un concepto que a veces costaba comprender, explicar y materializar en términos prácticos de gestión.

Pero la llegada de la pandemia de la covid-19 supuso, para las empresas y la sociedad en general, un curso acelerado de gestión en entorno VUCA. Un entorno complejo y cambiante, que se ha prolongado y acentuado en 2022 con la guerra de Ucrania y sus consecuencias: crisis energética, inflación generalizada, etc.

La agilidad organizativa y los procesos y metodologías asociados a ella se pusieron de moda en los sectores industriales y empresas más innovadoras a finales de la década anterior para navegar en ese entorno VUCA. Por poner un ejemplo, en el sector farmacéutico, que es el que mejor conozco, la agilidad organizativa está siendo adoptada en respuesta a grandes desafíos del modelo de negocio, como pueden ser la aceleración y diversificación de la innovación; la tecnología que facilita el tratamiento de grandes volúmenes de datos; los requerimientos de los reguladores y pagadores y las implicaciones financieras derivadas de la inversión en I+D. Desafíos similares afectan a otros sectores industriales como son las telecomunicaciones, alta tecnología, servicios financieros, distribución, etc.

¿Y qué es entonces la agilidad organizativa? Una definición de 'agilismo' es la que habla de una forma de resolver problemas y desarrollar soluciones que ponen al cliente en el centro, y lo hace a través de equipos multifuncionales y auto organizados que trabajan de forma colaborativa e iterativa.

En esta definición hay términos relativos a procesos y metodologías, pero también a organización y a formas de trabajar y comportamientos. Una verdadera transformación ágil pasa por un cambio estructural, que requiere que se dé la vuelta a la forma de trabajar en todas las partes de la organización, y también por un cambio cultural, nueva mentalidad y nuevos comportamientos a la hora de trabajar, así como un estilo de liderazgo diferente.

La mayoría entiende agilidad en el sentido de trabajar de manera ágil. Lo que en inglés se llama doing agile. Es decir, la utilización de metodologías ágiles para cambiar la forma en que abordamos las situaciones y los problemas y cómo desarrollamos nuestro trabajo.

Pero tan o más importante como trabajar de manera ágil es ser ágil, o being agile, como diríamos en inglés. Y que tiene que ver con los valores, las actitudes y los comportamientos; en definitiva, la cultura. De poco servirá que cambiemos metodologías, procesos y estructuras si nuestros valores, actitudes y comportamientos no se adaptan en paralelo a este proceso de transformación.

En un entorno cambiante como el descrito, una gestión del cambio realmente efectiva va a ser crítica. Se trata de asegurar que las personas en las organizaciones tengan los modelos mentales y el estilo de liderazgo necesarios para gestionar ese cambio. Los departamentos y profesionales de recursos humanos, como expertos en personas y cultura, tienen un papel crítico que jugar: acompañar a la organización y a las personas en esta transformación para alcanzar los objetivos de negocio.

Las firmas especializadas en estrategia de negocio y de recursos humanos, como Boston Consulting Group, Gartner, Mercer, McKinsey, por citar sólo algunas, vienen señalando en sus informes estratégicos de estos años que las prioridades de la gestión de personas en las organizaciones pasan por la agilidad y adaptabilidad organizativa, los nuevos modelos de trabajo, el compromiso y la experiencia del empleado, la gestión del cambio y la eficacia del estilo de liderazgo.

Me voy a permitir resaltar dos programas que en mi experiencia han sido fundamentales para avanzar por el camino de la agilidad organizativa para transformar el negocio: Smart working y Liderazgo VACC.

Smart working se define como una nueva forma de trabajar basada en ofrecer a los empleados flexibilidad y autonomía en la elección de su lugar de trabajo y horario, con el objetivo de aumentar su compromiso y responsabilidad en la consecución de los resultados. Se basa en los principios de empoderamiento, responsabilidad individual y colectiva, y colaboración.

El liderazgo VACC (Visionario, Arquitecto, Coach y Catalizador) facilita que, en un entorno transformador, el manager, cuyo rol tradicional en un entorno estable es de jerarquía y control, pase de gestionar el trabajo de las personas a gestionar sus comportamientos. En este entorno de transformación se espera del manager que cambie su modelo de liderazgo y sea un líder VACC. Un líder Visionario que da forma a la visión y la traslada a objetivos y resultados tangibles. Un líder Arquitecto que construye estructuras y equipos a los que da autonomía. Un líder Coach que reta a las personas para que crezcan, les apoya en su desarrollo y reconoce los éxitos, pero también el aprendizaje. Un líder Catalizador que se centra en las prioridades y elimina barreras.

La función de recursos humanos tiene la misión y las capacidades para impulsar este tipo de programas ágiles e innovadores en las organizaciones. Pero también ha de acometer su propio proceso de transformación para acompañar la estrategia del negocio. Por ello, en muchas empresas los departamentos de RRHH están cambiando sus modelos operativos, apoyándose en las metodologías ágiles, las redes colaborativas, la transferencia de actividades de menor valor añadido a centros de servicios compartidos y un mejor uso de la tecnología, para mejorar la eficacia de sus servicios al tiempo que se optimizan los costes transferidos al negocio.

Las metodologías agile, que surgieron a principios del siglo XXI como una forma innovadora de crear herramientas de software mejor adaptadas a las necesidades de los clientes, más rápido y a menor coste, han demostrado ser también útiles en la transformación de los modelos de negocio y de gestión de personas y cultura. ¿Se trata de una moda? Sólo si se convierten en un fin, en lugar de ser un medio. Como casi todo en la vida, tan o más importante como hacer algo, es el cómo se hace.

*** Luis Manuel González ha sido director de Personas y Cultura en empresas multinacionales, es experto en Gestión del Talento y Liderazgo, y es miembro de la AEDRH.