Nadie pone en duda que la idea original era irrebatible: en un mundo en constante cambio, complejo, la innovación abierta resulta fundamental para que las corporaciones estén al cabo de la calle y permitan que, a su alrededor, las startups, se desarrollen y crezcan. La receta se admite sin fisuras y sobre esta base se han venido consolidando grandes proyectos de Corporate Venturing durante la última década.
El modelo ha alcanzado todas las verticales, comenzó por el fintech y ha seguido por el mundo de los seguros, el agro, la salud o la movilidad, por poner sólo algunos ejemplos; y si bien es cierto que se han conseguido algunos resultados notables, el principal escollo sigue sin resolverse: los grandes no saben integrar a los pequeños: los asfixian o los arrinconan, los niegan o los minimizan, los consideran cuando todo es marketing y exposición pública tan rápido como los olvidan cuando se trata de integrarlos, cualquiera que sea la fórmula de integración prevista: una compra, la adquisición, de una participación, la firma de un acuerdo comercial, etc.
En Europa el modelo ha sido muy diferente al americano. Si bien en USA y en gran parte de LATAM el modelo que ha imperado ha sido de Corporate Venturing, en Europa se ha implantado un modelo de primer cliente (Venture Client) por medio del cual, por lo general, una startup se pone a trabajar para codesarrollar un producto con una corporación con la aspira a mantener una relación a largo plazo. La propuesta es sostenible, genera un crecimiento bidireccional y permite construir un ecosistema del emprendimiento en el que los creativos no nacen con la idea vender.
Hoy, cuando los private equity y los venture capital de todo el mundo repliegan velas y han sacado la lupa para mirar las operaciones, cobra todavía más sentido un modelo en el que las relaciones Startup-Corporación pueden multiplicarse porque no hay barreras que impidan ese diálogo y, en esa multiplicación, pueden desarrollar muchas más pruebas en menos tiempo con un conjunto de operadores mayor: el laboratorio creativo del venture client es la clave de un modelo que, si bien parece consolidarse, no está exento de riesgos y de barreras.
Cuatro aspectos clave
Lo primero que cabría destacar es que una startup, por lo general centrada en el desarrollo de una PoC o un MVP, no tiene la capacidad de negociar contratos con todo el procurement y el compliance de una gran empresa. Mientras la relación ha sido en el entorno divertido de los programas de incubación o aceleración, no hay problema, pero cuando se sube un nivel aparecen las dificultades: de quién es el producto, cómo se protegen los datos, cuánto vale el proyecto. Es necesario definir procesos más sencillos y estandarizados, que las partes los conozcan ex ante y que se inspiren en el equilibrio y las relaciones a medio largo plazo.
Otro elemento esencial es el time to market, mientras que la Corporación resiste en la eternización de los plazos la startup se muere. Es necesario definir un camino sencillo, en el que los KPIs de las PoCs o de los de MVPs sean la base de negociación de un contrato de continuidad que permita llevar el producto al mercado en el tiempo indicado.
Los procesos tanto previos como posteriores a la firma del contrato, hacen que la mayoría de fases definidas para ir rápido no tengan sentido. Cada vez son más necesarias certificaciones y políticas internas que para muchas startups (esto depende siempre del tamaño) no tienen sentido. Sería deseable que hubiese algo parecido a un Sello Venture Client para que las startups pudiesen agilizar sus procesos de homologación y contratación con grandes empresas. Eso sí, como con los sandbox, de nada valdría que cada gran empresa creara y mantuviera el suyo. O vamos hacia un sistema integral y homologado o volveremos a caer en los mismos errores del pasado.
Financiación: es común que en las relaciones entre elefantes y gacelas, el elefante pueda aplastar de muchas formas pero que la más convencional sea no pagando, no adelantando los fondos, exigiendo trabajo sin participar en la financiación del riesgo. Sonrojaría a más de una gran empresa el testimonio público de muchas startups que, una vez alojadas en sus programas, han tenido que salir porque los pagos se han ido más allá de los cien días. El esquema de colaboración debe incluir plazos cortos, revisiones flexibles y mecanismos de solitud simplificados.
