Simón Pedro Barceló fue el senador más joven de la democracia, y aún hoy ostenta el récord pese a la 'podemización' de la política. Entró en la Cámara Alta con 23 años, en 1989, y lo dejó poco después, con 27, para trabajar en la empresa familiar. El pasado 14 de noviembre, Barceló remitió a Alfredo Fernández Agras, presidente de NH, una propuesta que en la que valora a su rival en casi 2.500 millones de euros y que, de salir adelante, le dará el control de un 60% del grupo resultante. La respuesta inicial ha sido negativa.

Dicen de él que es analítico, reposado y no un amante de los riesgos. También que su visión cenital y su forma de dirigir el grupo familiar es lo que ha llevado a Barceló a tener la relevancia que tiene hoy en día. Lo cierto es que Simón Pedro Barceló (Palma de Mallorca, 1966) lleva al frente de la empresa familiar como copresidente desde hace 17 años y que su ambición por dejar la compañía mejor de lo que la heredó les ha convertido en uno de los colosos del turismo español.

Su padre, Gabriel -que está a punto de cumplir los 90 años-, fundó El Día de Baleares. Es, aún, presidente no ejecutivo de su editora, Rey Sol, hoy propiedad de Unidad Editorial. En cambio, Simón Pedro tiende a ser esquivo con los medios, es extremadamente discreto y sí muy proclive a trabajar con otros empresarios en distintas organizaciones. Formó parte del consejo de Globalia y de Aena -del que salió en septiembre de este año-, fue presidente de Exceltur y actualmente forma parte del Consejo Empresarial para la Competitividad y preside la Asociación de Cadenas Hoteleras de Baleares. Su familia, el mar y la empresa son los pilares de su vida.

Casado y con tres hijos, uno de sus grandes orgullos, dicen quienes le conocen bien, fue comprar en 2006 el histórico Hotel Formentor, hoy llamado Formentor, a Royal Hideaway Hotel, con su finca de 1.200 hectáreas en el espacio natural protegido del entorno litoral de Pollença, en Mallorca. Se trata de un establecimiento sin apenas posibilidades de expansión pero con una historia granada. Por sus 127 habitaciones han pasado estrellas como Grace Kelly, Audrey Hepburn, Joan Fontaine, Charles Chaplin o Gary Cooper, y personalidades como Camilo José Cela, el Dalai Lama o Adolfo Suárez.

El Hotel Formentor atrajo a grandes estrellas de Hollywood a España.

En 2011 los jardines del hotel volvieron a albergar el Premio Formentor de las Letras, un galardón que sólo se había concedido entre 1961 y 1967. En su primera etapa recibieron alguna de las dos categorías del premio autores Jorge Luis Borges, Samuel Beckett, Jorge Semprún o Saul Bellow. En la segunda, ya han premiado a Carlos Fuentes, Juan Goytisolo o Javier Marías. En 2017 lo ganó el argentino-canadiense Alberto Manguel.

En cambio, un momento que le afectó especialmente fue la pérdida de una parte importante de los viajes del Imserso. Después de años trabajando en comandita con la Globalia de Juan José Hidalgo en UTE Mundosenior, el Gobierno adjudicó la parte más golosa de este megacontrato de 1.200 millones, los viajes a Canarias, a Mundiplan, la UTE formada por Iberia, Alsa, Gowaii e IAG7.

Una gran empresa familiar

La empresa familiar arrancó en 1931 a manos de su abuelo, como una empresa de autobuses para turistas en Mallorca y, a día de hoy, cuenta con 230 hoteles en 21 países y un negocio de agencia de viajes y touroperación que incluye una aerolínea. Un gigante que da empleo a casi 24.000 personas y factura sobre los 2.400 millones al año.

Son el cuarto grupo hotelero del país, por detrás de Meliá, Riu y NH, y ocupa la posición 42 a nivel internacional. Pero no se conforman. La vocación internacional hace que Simón Pedro Barceló esté buscando la forma de ganar músculo para competir en las grandes ligas.

Esto requiere ser un grupo ordenado y, para eso, la compañía ha reorganizado en el último año su división de viajes y está apostando por una estrategia multimarca establecida bajo el paraguas de Barceló Hotel Group. También hay que ganar tamaño. De ahí que esté tentando a NH con una fusión, unir sus fuerzas para formar el titán español que daría un gran salto en la escala internacional para caer en el puesto 14, con 109.000 habitaciones a la venta.

Si la operación sale adelante, Barceló tendría a su alcance la llave para entrar en Asia, un mercado al que ya se intentó llegar sin éxito a principios de los 2000. La espinita del mercado asiático llevó a su copresidente a firmar en 2016 un acuerdo de franquicia con un socio local, Plateno, para poner su enseña a 100 hoteles en todo el país en la siguiente década.

Un sistema de copresidentes

En el año 2000, siete años después de su ingreso en la compañía, el grupo diseñó un sistema de gobierno corporativo inusual en España, con dos copresidentes. Simón Pedro Barceló y su primo Simón Barceló Tous forman un tándem bien engrasado desde entonces. La clave es la confianza, afirman en su entorno. Se conocen, se apoyan, y lo que uno decide será refrendado por el otro. Al formar parte de una familia numerosa que ha crecido unida, con once primos hermanos que han trabajado juntos, para Simón Pedro el coliderazgo es algo natural.

Pero hay otro detalle que hace que la relación siga funcionando contra el desgaste de los años. Simón Barceló Tous reside en República Dominicana desde hace dos décadas. No hay roce en el día a día. Aunque el grupo no está dividido de forma explícita en dos negocios, de facto, cada uno se encarga de una pieza: en manos de Simón Pedro Barceló está la operación en España, Europa y Estados Unidos, y en las de su primo México, Caribe y el resto de Latinoamérica. Dos piezas con entidad suficiente como para manejarlas por separado.

A pesar de que en la última junta hubo desavenencias en la gestión por la parte de cuatro de los hermanos de Barceló Tous, y no está claro que haya unanimidad en la voluntad de comprar NH, especialmente si esto implica que se pierda el nombre familiar en la nueva compañía y se trastoquen los equilibrios familiares, lo cierto es que los copresidentes y su consejero delegado, Raúl González, parecen tener las cosas bajo control.

Más estrellas

En casi dos décadas, la senda de esta presidencia bicéfala ha marcado hitos como superar los 200 hoteles, lanzarse al negocio online o capear la crisis financiera mundial con un movimiento inteligente: dejar de crecer durante unos años y destinar ese dinero a remodelaciones para estar en la mejor forma posible para cuando los vientos cambiaran. Durante años, el objetivo fue llegar al ejercicio 2010 haciendo que todos los hoteles tuviesen 4 o 5 estrellas.

Y así fue, capeado el temporal, en 2015 se reactivó la expansión y Barceló lanzó seis nuevos proyectos marcando la reactivación del mercado. Estos años también sirvieron para que Simón Pedro atisbara un cambio de modelo: en su industria, lo importante es cuántas habitaciones gestionas, no las que posees, esa es la forma de crecer. Había llegado la hora de aligerar el peso del ladrillo.

Por eso, tras alcanzar un máximo histórico de habitaciones en propiedad -un 38% de su cartera-, Barceló firmó un acuerdo con la socimi Hispania y creó la primera sociedad de inversión inmobiliaria orientada al segmento vacacional. Vendió once hoteles pero los mantuvo en su cartera en régimen de alquiler y se hizo con un 24% de las acciones de Hispania.

En estos años la cadena ha logrado otro hito, asentarse en el segmento urbano siendo una hotelera de marcado carácter vacacional. Pero Simón Pedro Barceló no ha querido hacerlo a cualquier precio, como sí han hecho otras cadenas, y ha esperado hasta que el mercado ha estado a niveles que permitían mantener la rentabilidad de la operación. Un ejemplo es lograr el aterrizaje en el corazón de Madrid con Barceló Torre de Madrid.

Los primeros pasos

En sus más de 85 años de historia, el grupo Barceló ha capeado con éxito las vicisitudes económicas y políticas que ha atravesado España. La entrada en la industria hotelera fue sobrevenida. Tras casi una década como agencia de viajes, abren el primer hotel en Mallorca en 1962. Suyo fue el concepto de ‘hotel pueblo’, un establecimiento pensado para una clientela familiar y donde podían encontrar una amplia variedad de servicios.

Después de Mallorca, llegaron a Ibiza y Menorca. Pero el archipiélago se quedó pequeño pronto y dieron el salto a la península con su primer hotel en Benidorm. A principios de los 80 la vista del grupo estaba más allá de las fronteras españolas. Tras comprar el touroperador Turavia, se lanzan a la conquista del Caribe. Su primer hotel en la región fue el Barceló Bávaro Beach Resort, en República Dominicana. Hoy en día, éste es su segundo mercado en Latinoamérica, con seis establecimientos. Después llegaron las primeras ubicaciones en Costa Rica y, ya en los 90, llegaron al mercado estadounidense con la compra de un primer establecimiento en Washington y otro en Orlando. Barceló fue la primera hotelera española en aterrizar en Estados Unidos.

En paralelo, decidieron apostar por el mercado europeo. Su primer destino fue Praga. También llegaron los primeros pasos en el segmento urbano con la apertura de su primer establecimiento en Barcelona. Antes del cambio de siglo, se apostó por la internacionalización, con aperturas en Venezuela, México, Ecuador, Uruguay y Turquía. Luego llegó la cuenca mediterránea, apostando por países del norte de África, con contratos de franquicia en Malta, Túnez y Marruecos.

En 2002, Barceló adquiere a la norteamericana Crestline Capital, ganando 48 hoteles y seis centros de convenciones en doce estados del país. Una década después, durante la crisis, decide vender un 60% de su participación en esta firma, separando la filial estadounidense, hasta este año en que Barceló ha recomprado la participación. En total, la filial en EEUU suma 112 hoteles al grupo.

Para seguir creciendo en Latinoamérica, el grupo cerró un acuerdo con la hotelera Occidental Hoteles Management en 2015 y se hizo con el 100% de la sociedad. Sumó así más de 4.000 habitaciones, con trece hoteles distribuidos en México, República Dominicana, Costa Rica, Aruba, Colombia y Haití.

La llegada de Simón Pedro y Simón Barceló Tous supuso también un giro en la forma en que la compañía se comunicaba. Era necesario dejar atrás la gestión hotelera clásica y apostar por la presencia en medios si se quería dar visibilidad a los establecimientos urbanos, porque los vacacionales ya tenían su canal de venta consolidado a través de la touroperación.

¿Cuál es el reto en estos momentos? Consolidar un mercado como el español, enormemente fragmentado, y contribuir a la creación de un campeón nacional que haga juego con el peso del turismo en el PIB español. En ello están.