El presidente de Telefónica, José María Álvarez Pallete, volvió a recordar en la pasada Junta de Accionistas que estaban cada vez más cerca de ser la compañía tecnológica que querían ser; en esta tarea, el área de innovación de la operadora está siendo protagonista.

EL ESPAÑOL charla con Gonzalo Martín Villa, director de Innovación, que explica a este periódico las claves de esta transformación de la que ha sido testigo y actor principal desde que hace casi una década fundó Wayra, la aceleradora de start-ups de Telefónica.

Diez años en los que Martín Villa y su equipo han logrado inocular en Telefónica el virus del emprendimiento y de metodologías de trabajo que han dado a luz proyectos disruptivos basados en el edge, nuevas maneras de desplegar redes de telecomunicaciones y blockchain. Ésta es la historia de cómo Telefónica aborda la innovación. 

¿Cómo encaja un área de innovación en Telefónica?

Esencialmente, innovar es crear algo que sea nuevo. Y lo que es más importante es que esta innovación esté afectando al negocio y nosotros. En el área de innovación de Telefónica nos dedicamos a eso, a impactar en el negocio a través de la innovación.

¿Estamos hablando de una innovación al nivel de Facebook o Google? 

Muchas veces nos preguntan si somos más o menos innovadores que los Google y los Facebook de turno y no me atrevo a decir que seamos más o menos innovadores, pero sí que hemos innovado muchísimo más tiempo y durante toda la historia de Telefónica. Empezamos como una compañía de voz, hemos tenido toda la expansión en Latinoamérica, el nacimiento de los teléfonos móviles, la aparición del ADSL, los datos, la inteligencia artificial. Es decir, han pasado cosas muy grandes y muy disruptivas en el sector. Y seguimos ahí. En 2019 hacemos 95 años de historia. 

Pero quizás una innovación mucho menos conocida a nivel público...

Nos da la sensación de que nuestra innovación, comparada con la innovación que ahora todo el mundo ve, es menos sexy, pero es una innovación constante. Y es una innovación que actúa sobre elementos de la tecnología menos vistosos quizás, pero que es crucial para nuestros clientes y para terceros. Quizás es una innovación que es más complicada de explicar, pero no por ello menos fundamental. Al contrario, es mucho más importante de lo que pensamos. 

¿Y comparada con Google, Facebook y Amazon?

En muchos sitios hacen la comparación con Google, Facebook y Amazon, quienes innovan de manera muy visible hacia el cliente, pero nosotros tenemos una historia de innovación que nos avala desde hace 95 años y seguimos ahí. No sé si dentro de 95 años, los Google, Facebook, Amanzon y Apple de turno seguirán ahí, porque esto cambia muy rápido. 

¿Y cómo está presente la innovación en Telefónica?

La innovación está en toda la compañía y eso es una gran noticia. A veces yo bromeo y digo que el gran éxito de mi trabajo sería que mi puesto desapareciera, porque eso querría decir que la innovación está tan metida en Telefónica que no hace falta gente que la impulse. 

Entonces, ¿cómo se manifiesta vuestro vuestro trabajo como área de innovación?

Nos distinguimos de la gente que trabaja en otros departamentos por lo que hacemos, cómo lo hacemos y quizás, lo más importante, en el horizonte temporal en el que trabajamos. La persona que está trabajando en Telefónica Chile estará innovando en el corto plazo. El tiene unos resultados que cumplir y lo lógico es que piense en el cliente en el corto plazo.

Nosotros, en cambio, nos podemos permitir un poco de paso atrás, poner las luces largas y ver que va a ser lo siguiente que pase en el futuro. Tenemos un horizonte temporal donde sacamos productos que podemos transferir a los negocios en dos o tres años. Utilizamos metodologías ágiles y utilizamos también todo el ecosistema que creamos en el 2011 de innovación abierta que empezamos con Wayra y en terceros en que los apoyamos también para innovar. 

¿Qué papel juegan estos terceros en la innovación de Telefónica?

En innovación el que no colabora está muerto y de eso hemos aprendido mucho de Wayra. Solo no vas a ningún lado porque es muy difícil capturar en solitario todas las oportunidades que el mercado te da. Hay mucha gente haciendo muchísimas cosas, innovando un montón. Nosotros lo hemos demostrado invirtiendo en más de 800 empresas en Wayra, de las cuales quedan 400 vivas.

Esta metodología no era habitual en Telefónica hace una década...

No fue fácil que Telefónica entendiera, porque al principio no estaba en nuestro ADN trabajar con terceros, y en especial con terceros pequeños, gente muy disruptiva. Nosotros estábamos acostumbrados a trabajar con grandes compañías como Ericsson o Huawei.

Hemos tenido que adaptarnos porque hemos comenzado a hablar e interactuar con pequeñas start-ups en este proceso. Hace unos años no estábamos muy preparados, pero creo que ahora sí lo estamos y está absolutamente metido en la cultura de Telefónica. Nos enfocamos muchísimo a que estas start-ups contribuyan a nuestro negocio, y que contribuyan es la mejor noticia para ellas, porque al final sacan negocio de estar trabajando codo a codo con nosotros, un win-win clarísimo.

¿Qué valoración haces de los cambios que implantasteis en Wayra hace unos meses?

Creo que el cambio fue buenísimo. Hace poco estuve en el consejo de Telefónica presentando los números de Wayra y quería contarles qué había pasado y todo el retorno que habíamos tenido más allá de la parte cultural de transformación. Un consejero me preguntó por qué había ido bien y yo le contesté que porque habíamos sido paciente y habíamos esperado. Este tipo de iniciativas tardan en madurar y lo sabíamos desde el principio, estábamos invirtiendo en empresas muy pequeñas, muy inmaduras y sabíamos que iba a tardar.

Lo lógico en una gran corporación es que hubiésemos tenido poca paciencia y que a los tres años hubiésemos decidido cerrar la iniciativa si no recibíamos resultados. Pero hemos sido muy constantes y hemos seguido creyendo en el proyecto, aprendiendo y siendo libres de equivocarnos en muchas cosas Si miras atrás después de ocho años, te das cuenta de que ha merecido la pena, pero tenía que pasar este tiempo.

Ocho años en los que también se cometieron errores...

En este tiempo hemos aprendido muchas cosas. Cometimos muchos errores pero hemos sido flexibles para cambiar y una de las cosas que aprendimos era que teníamos que estar muy pegados a los negocios de Telefónica y eso ha sido parte de los cambios. Por otro lado, cuando empiezas este tipo de iniciativas hay mucha gente que no se fía de ti, porque las start-ups no se fiaban de la gran Telefónica. Afortunadamente el negocio ha evolucionado y evolucionado bien, las start-up se han dado cuenta que hay potencial para ellas también y eso hace que trabajen con nosotros la mejores start-ups.

El modelo actual de Wayra es muy diferente del de 2011...

Hemos cambiado el modelo para ser más flexibles, invertimos en start-ups más maduras y tenemos más margen en cuanto a inversión. Antes todo era muy regulado, pensamos que al principio lo teníamos que hacer, pero ahora es todo mucho más flexible, enfocado a que las empresas deben tener tener relación con el negocio de Telefónica.

¿Cómo ha avanzado este elefante que es Telefónica contagiado por el espíritu de Wayra?

Como estuve muy involucrado en el estreno de Wayra me cuesta mucho ser humilde. Pero es verdad que Wayra ha contribuido con su granito de arena a un proceso de transformación que venía llevando a cabo Telefónica hace muchísimos años. Una de las cosas que Wayra ha cambiado es esa capacidad de la gente de entender que se puede trabajar con start-ups y que esa metodología de cómo trabajan las start-ups se podía aplicar a nuestra empresa.

¿Por ejemplo? 

En innovación interna utilizamos prácticamente toda la metodología de las start-ups en cuanto al seguimiento de los proyectos. Creamos pequeños equipos, detectamos los problemas que tiene la compañía y decidimos que el mejor mundo para encontrar las soluciones a estos problemas está dentro, porque nadie sabe más de Telefónica como sus empleados. Entonces lanzamos grupos de trabajo al estilo de las start-ups centradas en un tema y pedimos a la gente de la compañía que nos mande sus ideas, no necesariamente del área de innovación, pueden ser de cualquier departamento.

¿Cómo en Wayra?

Exacto. Seguimos un proceso filtrado igual que hacíamos en Wayra donde al final elegimos los que pensamos que son los mejores proyectos. Lo importante es que el negocio apoye desde el principio este tipo de proyectos, si no seríamos innovadores en las nubes y nosotros no innovamos por innovar, innovamos para el negocio de Telefónica y sobre todo para tener impacto en nuestros clientes.

Me imagino que también fracasarán proyectos...

Cuando se filtran los proyectos, se crea una especie de start-up donde empiezan a trabajar con innovación, dejan su puesto original y vienen a trabajar para desarrollarlo. Y a lo largo de la vida de este proyecto hacemos rondas de financiación con presupuesto interno y ellos deben cumplir con sus objetivos. Si los cumplen los seguimos financiando. Y si no cumplen les cerramos el proyecto. Mi vida es un poco triste, porque cuando los proyectos van muy bien los transfiero a la empresa y los pierdo. Y cuando están mal me los quedo, los cierro y a esta gente les reasignas en otros proyectos. Nuestro objetivo es transferir cosas a Telefónica.

La lógica del emprendedor es una mayor tolerancia al fracaso y de aprender de sus errores. ¿Se ha trasladado a Telefónica esta idea?

Creo que esto del fracaso que es muy recurrente en Sillicon Valley y esta tolerancia al fracaso como condición para triunfar me parece algo extremo y yo no creo en los extremos. Tampoco pasa nada por haber tenido éxito y no haber fracasado antes. Lo importante es  aprender del fracaso, si fracasas y no aprendes nada tampoco sirve fracasar. Creo que la ventaja del fracaso es lo que aprendes de él para el futuro. 

Y qué hace el área de innovación de Telefónica con el fracaso

Nosotros hacemos un post mortem. Hemos aprendido muchas cosas ya que la gente que trabaja con nosotros entiende muy bien este mundo del fracaso y de la start-up. Son equipos muy pequeños a los que les dejamos trabajar y la mayoría de las veces el propio equipo es el que dice que las cosas no van bien y que hay que cerrar el proyecto para embarcarse en otra idea.

Lo importante es el análisis post mortem de por qué ha fracasado. Si tenemos algún proyecto que llevaba mucho tiempo y que no encajaba en Telefónica y que los intraemprendedores estaban convencidos de que podía funcionar en el mercado, hemos hecho un spinoff, es decir, les cedemos las patentes para que lo desarrollen fuera y nos quedamos con un pequeño porcentaje de participación del proyecto. Creo que hay que fomentar más cosas de este tipo en vez de cerrar proyectos. Cerrar cuesta, pero lo que no vale es tener la mentalidad del emprendimiento solo para lo bueno. Lo importante es que detectemos pronto si algo no funciona y nos pongamos a hacer otros que nos den mayor rentabilidad.

Hemos hablado de Wayra, pero también tenéis Telefónica Alpha a la que no habéis dado demasiada publicidad.

Es una empresa independiente que está en Barcelona que abrimos hace tres años. Pensamos que en ella el horizonte temporal de los proyectos podría ser más en el largo plazo para trabajar en tecnologías muy disruptivas que tuvieran un gran impacto en el negocio de Telefónica y en la sociedad. Hemos hecho un esfuerzo muy grande de atracción de talento con gente espectacular y Barcelona es una muy buen ciudad para atraer talento, en especial extranjero. 

¿Y ya tenéis proyectos?

Hasta ahora no hemos querido comunicar estos proyectos por prudencia y para no matarlos, pero hace unas semanas hemos contado el primero, que es de Salud, y el primero que ha salido de Alpha. Se trata de un asistente personal de salud, en especial enfocado en enfermedades crónicas. El 75% de las enfermedades de este tipo se pueden solucionar con actitudes y hábitos saludables y lo que hacemos es crear una serie de herramientas para que las personas lleven una vida más saludable y que tenga influencia directamente en su salud. Llevamos tres años trabajando en esto y probablemente antes de final de año tengamos algo comercial.

¿Me podrías dar ejemplos concretos de en qué se refleja la innovación de Telefónica?

En este punto tenemos dos o tres cosas en las que estamos muy centrados. El edge, la Internet para todos y el blockchain. En el caso del edge, llevamos dos años trabajando en esta tecnología -que consiste en aligerar la carga de procesamiento en la nube y hacer parte de ese trabajo en local y en los propios dispositivos IoT- y estamos orgullosos de anunciar que hoy tenemos un primer cliente conectado en Madrid, con servicios edge con nuestra tecnología.

No sabemos si hay alguna empresa en el mundo que lo tenga, pero nosotros ya lo tenemos en marcha. Estamos trabajando en casos de uso en temas de CDN -donde buscamos más eficiencia- y de gamming. Creo que esto es el futuro y una oportunidad enorme donde el edge tendrá mucho que decir por la poca latencia que tiene y eso puede ser una oportunidad de futuro muy grande.  

¿Y el Internet para Todos también ya esta en marcha no?

Sí. Es una manera diferente de hacer el despliegue de red en zonas rurales y que además es rentable En Latinoamérica hay 100 millones de personas que no están conectadas, lo que es un gran problema, pero también una gran oportunidad en términos de negocio. Igual que el edge, comenzó como un proyecto interno de empleados de Telefónica que descubrieron que se podía hacer rentable el despliegue en zonas rurales, de manera mucho más eficiente, con otros proveedores y con terceros. Y hemos creado un modelo operativo diferente donde al final te compensa desplegar esta red.   

Además os aliasteis con Facebook...

Lanzamos la primera experiencia en Perú con otras empresas como Facebook y el BID, con más de 450 sites de 3G y 4G y lo que es más importante que hay casi un millón de personas que tienen conectividad gracias a ese despliegue. Lo mejor que puede pasar en este negocio es que te vaya bien haciendo el bien y estamos ayudando a un montón de gente a que les cambie la vida. Nos está yendo tan bien que ya pensamos en otras zonas como Argentina y Colombia, además este aprendizaje puede enfocar el despliegue de red con terceros del futuro de las telecos. Creemos que esto puede ser una manera de entender el despliegue de red  de una manera más innovadora y al final más eficiente.

¿ Y en cuando al blockchain?

Creo que fuimos bastante prudentes en la reacción y muy serios en analizar como esta tecnología te puede afectar como compañía y a tus clientes. Durante los años que llevamos trabajando en blockchain creamos un grupo pequeño -que ahora tiene siete personas- que está trabajando en estos temas junto con otras áreas de la compañía, para entender cuál va a ser su efecto en Telefónica. Estamos ya trabajando en casos de uso en procesos internos, donde tenemos cadena de suministros, en especial en aquellos casos como roaming o llamadas internacionales. 

¿Cuáles son esos casos de uso?

Lo que hacemos es añadir una capa de confianza a nuestras operaciones generando eficiencias en el tiempo que tardamos y en cadenas de suministro. Además hemos lanzado nuestra propia moneda interna para los empleados llamada Karma. En el caso de Karma, remuneramos virtualmente con ella, por ejemplo a actos de voluntariado y los empleados pueden canjearla por otras experiencias como partidos de baloncesto de Movistar Estudiantes.    

También estamos haciendo pruebas de criminales digitales para que puedas presentarlas ante un juez y la Policía. Todas estas pruebas nos están haciendo entender mejor la tecnología y ser capaces de ver que puede aportar el blockchain a nuestros clientes. Muchos de nuestros clientes no son muy digitales y en las reuniones comerciales que tenemos con ellos, qué es el blockchain es una pregunta que sale y creo que somos capaces de explicárselos y decirle cómo puede afectarles a su negocio. El objetivo es que creemos una instancia mediante la cual nuestros clientes puedan aprovechar todos los beneficios y sacar partido del blockchain gracias a Telefónica.