El martes 10 de septiembre se cumplen diez años del nombramiento de Ana Botín como presidenta ejecutiva de Banco Santander, tras el fallecimiento de su padre, Emilio Botín.

En una breve entrevista publicada en la página web del grupo y realizada por el periodista Miguel Ángel Noceda, Botín repasa algunos aspectos destacados de esta década, desde el recuerdo a su padre y su abuelo hasta los objetivos futuros del banco, pasando por todo este periodo que ha estado marcado por la transformación cultural y tecnológica del Santander.

Desde el comienzo de su mandato como presidenta en septiembre de 2014, el banco de origen cántabro ha aumentado su base de clientes en más de 60 millones, hasta los 168 millones. Además, de cumplirse las expectativas anunciadas por el grupo para 2024, en los últimos diez años Santander habrá multiplicado por tres su beneficio, por seis la remuneración al accionista, incrementado en un 70% su rentabilidad y un 50% la ratio de capital.

Incluso, durante este año la acción de Santander ha cotizado alrededor de máximos históricos (descontando dividendos) y la entidad ha vuelto a ser el primer banco de la zona euro por valor en bolsa.

Se cumplen diez años de tu presidencia en Santander. ¿Qué recuerdos te vienen de tu infancia, de tu abuelo, de tu padre, de tu etapa previa a trabajar en la banca? ¿Tenías claro tu mundo, que querías dedicarte a las finanzas?

Para mí es muy importante entender el pasado para poder hacerlo bien en el futuro. Y septiembre es un mes especial porque, como bien dices, se cumplen diez años desde que soy responsable del Santander. Pero también es el mes en el que recordamos tanto a mi padre como a mi abuelo. Su aniversario es ahora, uno cumple diez años y el otro 30-31 años.

Parafraseando a, creo que era Newton, creo entender que lo que estamos haciendo podemos hacerlo porque construimos sobre los hombros de gigantes, porque construimos sobre unos cimientos muy sólidos que fuimos construyendo durante muchísimos años y que creo que es súper importante entenderlo.

Desde muy pequeña, yo siempre cuando había reuniones o comidas familiares me juntaba a mi padre y a mi abuelo. Ellos se juntaban solitos y yo me sumaba. Y siempre escuchaba y hablaba muchísimo de finanzas. Recuerdo muy bien hablar de las inversiones industriales, del banco o de la expansión en Latinoamérica con mi padre.

Cuando era pequeña y había reuniones me sentaba con mi padre y mi abuelo. Escuchaba y hablaba muchísimo de finanzas

Pero también en la familia hemos tenido en mi caso a mi madre, que ha sido desde hace muchísimos años una convencida de que la educación es lo más importante que nos podían dejar. Y siempre nos inculcó la música, la cultura, el arte, el deporte y otros intereses. Y bueno, esto es algo que nos ha marcado desde muy pequeños.

En cualquier caso, en estos momentos el banco es un banco global. ¿Qué hitos destacarías tú en este salto internacional en el que has estado, evidentemente, muy implicada?

Bueno, el primer gran salto internacional lo dio mi abuelo. Pero realmente en la época, en los años 50, él fue presidente más de 30 años, el primer gran salto fue, y estamos hoy en este edificio del Banco Mercantil, fue comprar el Mercantil, que era su mayor competidor. Yo diría que en esa época, en los 50 y los 60, hubo una gran expansión, pero también se consolidó esa expansión que fue no solo nacional, sino también internacional.

En la época de mi padre fue más expansión, incluso más rápida. Nos convertimos en el primer banco de la eurozona, en el primer banco de España, hicimos muchísimas compras. Yo destacaría en esa época de mi padre, la disrupción rompiendo el statu quo. Te acordarás bien de esa época, con la Súpercuenta.

La viví muy de cerca...

A mí me ha tocado, y mi padre estuvo a cargo unos 20 años, pero a mí me ha tocado consolidar primero y luego también reinventarnos, transformar el banco. O sea, creo que eso es un poco lo que yo destacaría de estos diez años.

Diez años que no han sido fáciles para nada, porque el banco y tú al frente del banco habéis tenido que luchar contra vientos en contra, en geopolítica, en economía, una creciente regulación. Una serie de circunstancias que, por supuesto, no hacían nada fácil la gestión. ¿Qué es lo que te hace sentirte más orgullosa de todo lo que has conseguido en estos años al frente y con todas estas dificultades?

No tengo duda de que lo que más orgullosa estoy es haber conseguido los números. Pero yo siempre digo de la manera correcta. Es decir, cuando me preguntan qué es lo más difícil de mi puesto o de mi responsabilidad, al final es encontrar un equilibrio entre entregar hoy, o sea, hacer números, crecer el beneficio, crecer los clientes, pero también asegurar que lo hacemos de manera sostenible. De manera sostenible siempre se piensa que es para el planeta, que por supuesto eso es uno de los objetivos, pero también invertir para el futuro.

Y este equilibrio a veces es difícil porque el mercado es muy de corto plazo y lo que más te premia es cuando das unos resultados cada vez más altos y muy rápido. En estos diez años, hemos multiplicado por tres el beneficio, hemos aumentado el capital en más de un 50% y hemos multiplicado por seis el retorno al accionista, y creo que aumentar en 60 millones de clientes.

Es uno de los objetivos que nos pusimos, la inclusión financiera, y nos marcamos 10 millones de personas que por primera vez tuvieran acceso a un banco y llegamos a esa cifra dos años antes. Son objetivos que creo nos permiten estar orgullosos, pero también muy confiados de que vamos a seguir mejorando y vamos a seguir progresando.

El mercado se tiene que convencer de que mi tecnología, que la estoy construyendo yo, es tan buena como la de otros, y eso se tiene que ver en los números. En los números estás empezando a verlo.

Como dices, ha habido un gran cambio en la forma de operar del banco. ¿Cuáles son los pilares de esa transformación que tú has dirigido?

Cuando hace diez años asumí este cargo y, como digo siempre, esta responsabilidad, en 100 días aumentamos el capital e hicimos la mayor ampliación de capital, en enero de 2015, que se había hecho nunca en Europa en 48 horas.

Cambiamos gran parte del equipo y del consejo y, lo más importante, marcamos una visión y una estrategia, donde, entre otras cosas, dijimos que queríamos hacer las cosas de una manera diferente.

Este cambio de cultura es lo que más tiempo lleva. Y hay que decir que no hemos acabado, para realmente dejar al banco en una situación de ventaja respecto no solo de los bancos, sino también de otros jugadores, nuevos jugadores como las grandes plataformas o los nuevos competidores digitales.

Entonces nos marcamos el ser una plataforma abierta y responsable de servicios financieros y esto requiere un gran cambio cultural, requiere cambiar cómo nos organizamos.

Requiere realmente pensar en el cliente y en el producto que ese cliente que tú, me estás haciendo una entrevista con tu móvil, te das cuenta, o sea, tú al final y yo y todos vivimos con el móvil. De ahí esta idea de que en banca queremos ser un banco comercial, los territoriales, los gestores, son el vínculo con el cliente.

Nos fijamos ser una plataforma abierta y responsable de servicios financieros

Es verdad y es mi gran diferencia. Pero pasamos mucho más tiempo con nuestro móvil que con un gestor de banca. Por lo tanto, si no tenemos un producto digital que es igual o mejor que cualquiera de los competidores, bancos y no bancos, no vamos a sobrevivir. Y esto requiere un cambio radical de cómo manejamos el banco, la cultura, los perfiles…

Y este fue el gran cambio que iniciamos hace diez años. Requiere que nos organicemos como un solo banco, no solo en España, sino a través de diferentes mercados, y requiere entender que la tecnología ya no es una función de apoyo, sino es parte integral del negocio.

¿Y qué planes inmediatos tenéis?

Pues tenemos planes muy ambiciosos en Estados Unidos. En octubre de este año vamos a lanzar Openbank en EEUU, y esto es algo que realmente nos diferencia de todos nuestros comparables europeos.

El banco digital nos va a permitir tener un crecimiento mucho más rápido en el mercado americano. Y esto es algo que realmente es diferencial y que ya hemos demostrado que somos rentables. Donde hemos tenido la mayor creación de valor para el Grupo Santander en el periodo 19-20-21-22 ha sido en Estados Unidos, y el potencial para crecer que tenemos ahí, en conjunto con nuestro banco en América Latina, es enorme.

¿Consideras que habéis logrado convencer de que el grupo vale más que la suma de las partes? ¿Estáis viendo ya los resultados de la apuesta tecnológica de la que has estado hablando y que parece que te gusta tanto para competir en la misma liga que las grandes empresas tecnológicas?

No es que parezca que me guste tanto, es que tengo una convicción absoluta de que es el único camino. Yo construyo mi propia tecnología. Esto no lo puede hacer solo Santander España o Santander Brasil. Lo tenemos que hacer una sola vez para todo el grupo.

Hemos tenido una visión, y yo tenía una visión clara, de que había que manejar el grupo por negocios globales. La transformación tenía que aprovechar la escala del grupo y trabajar de manera conjunta, aprovechar esas ventajas únicas que tenemos. Entonces, ¿qué pasa? Por un lado, el mercado se tiene que convencer de que mi tecnología, que la estoy construyendo yo, es tan buena como la de otros y eso se tiene que ver en los números. En los números estás empezando a verlo.

Tenía una visión clara de que había que manejar el grupo por negocios globales y aprovechar la escala de grupo

Pero el mercado siempre mira por el espejo retrovisor. Entonces la realidad es que nos ha tomado siete u ocho años empezar a dar resultados en línea con todo esto que hemos construido y por eso llevamos dos años donde la acción ha mejorado casi un 60%.

Y un dato muy importante, hemos anunciado recompra de capital, lo que nos sitúa ya en un 13% de recompra del capital del banco en los últimos años. Y esto es algo que, sin duda, nos va a permitir seguir mejorando la percepción del mercado sobre el Santander.

Pero nos queda muchísimo más. Sin duda, Santander es hoy el banco europeo, yo diría que el banco en el mundo, con mayor potencial de creación de valor en los próximos años. Y está siendo reconocido por el mercado desde 2023. Hemos subido y hemos mejorado más que nuestros comparables.