En octubre el Consejo Rector de Covirán designó a José Francisco Muñoz López como nuevo director general. Un nombramiento que llega para dar estabilidad a la cooperativa y que protagoniza una nueva etapa en la que deja atrás las rencillas internas que terminaron con la expulsión de dos socios y encara un 2021 marcado por su 60 aniversario.

Antes de ello, cerrará 2020 con muy buenos resultados: el crecimiento del 10% del sector regional de los ‘súper’ y con más de 130 nuevas altas de supermercados, según adelanta a Invertia en su primera entrevista el recién nombrado director general. Y eso que la estrategia no se basará en crecer por crecer, sino en permitir a sus nuevos socios “ser sostenibles en un futuro”.

Una sostenibilidad y eficiencia en la que no entrarán en la guerra de precios en la que el sector comienza a instalarse fruto de la crisis económica derivada de la Covid, que sigue sembrando de incertidumbre el futuro de la economía.

Aunque desde Covirán tienen claro que seguirán dando servicio a esa 'España vaciada', donde cuenta con el 53% de sus establecimientos (algo más de 1.500 tiendas) en núcleos de hasta 10.000 habitantes. “Somos una cooperativa de 2.500 socios y no somos una familia millonaria, ni multinacional extranjera”, asegura.

¿Con qué retos y objetivos asumen el puesto de director general de Covirán?

Como granaíno (sic) es un orgullo el poder dirigir Covirán, pero al mismo tiempo soy consciente de la gran responsabilidad y del reto asumido. Tengo las ideas claras y sé lo que tengo que hacer. Es cierto que el plan estratégico de este año ha saltado por los aires. Los objetivos fundamentales, que estamos terminando de rediseñar, pivotan en tres ejes: mayor rentabilidad del socio, sostenibilidad del modelo de negocio y la continuidad de nuestra labor social, porque estamos siendo una palanca muy importante en la economía local.

¿En qué va a consistir ese nuevo plan en el que están trabajando?

Estamos repensando el plan y tenemos líneas de actuación que aún no hemos terminado de definir. Estamos esperando también para ver cómo termina este año porque lo que nos ha enseñado la pandemia es que mirar a tres años vista es imposible.

Espero que vayan incrementando el número de socios que van implementando el ecommerce en este año que entra

En 2019, empezamos la transformación cultural y digital y hay dos pilares fundamentales: las personas y la innovación. Queremos potenciar el talento interno y la innovación vía transformación digital y optimización de procesos. Vamos a establecer muchas líneas que serán nuestro planteamiento y se presentarán al Consejo Rector en enero y febrero.

En este sentido, y como en anteriores cargos fue responsable de la Transformación Digital de la cooperativa de Covirán, ¿en qué ha consistido este proceso, en qué punto está ahora y qué ocurre con el lanzamiento del ecommerce de Covirán?

La transformación digital de la cooperativa se está llevando desde 2018 con más fuerza. Es una transformación cultural y estamos introduciendo el concepto de agilidad en la cooperativa. 

En cuanto al ecommerce tenemos una plataforma ya desarrollada. Estamos hablando de 2.500 ecommerce. Hacemos algo que no está en el mercado: cada tienda tiene su propia venta online. Pero con la pandemia se ha pausado mientras que otros actores lo han usado. Al final es un modelo de negocio distinto. La plataforma la tenemos y está asociado al software de venta y el socio es libre de usarla. 

Esta herramienta, ¿cuándo se va a poner en marcha? ¿Puede existir cierta desventaja con los competidores?

Espero que vayan incrementando el número de socios que van implementando el ecommerce en este año que entra. Lo de la desventaja no lo tengo tan claro porque nuestros socios hacen comercio electrónico desde hace muchos años, incluso sin saberlo a través de pedidos por teléfono, correo o Whatsapp. 

Cambiando de tema, ¿en qué situación está la compañía tras la crisis de la Covid?

Se ha originado un crecimiento ‘sucio’. Ojalá no hubiéramos tenido este crecimiento por estas causas porque hay mucha gente que ha perdido el trabajo. Nuestro único objetivo era dar un servicio a la sociedad teniendo las tiendas abiertas y stock de mercancía. 

Hemos crecido mucho en volumen de ventas, pero los gastos extraordinarios asociados a la Covid se han disparado

Como sector pasaremos el 10% de facturación respecto al año pasado, especialmente los regionales. Los grandes han sufrido más porque han perdido cuota de mercado. 

Su posición privilegiada en pueblos y zonas rurales les benefició…

Somos una cooperativa de 2.500 socios y no somos una familia millonaria ni multinacional extranjera. Al mismo tiempo, estamos donde nadie quiere estar. Somos eficientes en llegar a esa España vacía y rural, a esos sitios donde las grandes compañías no les renta. Nuestro objetivo no es tener beneficio monetario, sino repercutir en nuestros socios y devolver a la sociedad lo que nos da. Esa capilaridad es la que nos ha dado ventaja en la crisis. 

Ha comentado que Covirán ha crecido en ventas. ¿De cuánto estamos hablando?

Por encima del 10%. Este año hemos superado los 500 millones de euros. (Datos relativos al ‘sell-In’, es decir, lo que los socios compran a la cooperativa. A esta cifra hay que sumar lo que facturan el resto de empresas del grupo y lo que venden los socios).

Hay quien dice que la crisis económica derivada de la Covid generará una guerra de precios entre los supermercados, ¿lo cree también?

Sí. Cada vez que hay una crisis suele desembocar en una guerra de precios. Me gusta ser cuidadoso. Al ser una cooperativa cercana a los productores locales no podemos entrar en una guerra de precios en la que el perjudicado sean pymes, fabricantes… No nos gustaría entrar ahí, pero sí que estamos viendo por donde va. Queremos ser más eficientes, pero no a costa de otros. 

¿Cómo esperan que sea la campaña de Navidad?

Suele ser una campaña bastante buena a nivel general por la compra por impulso. Pero este año es totalmente atípico. No sabemos cómo va a responder el consumidor. Parte de la compra se derivará a casa y habrá un repunte de consumo a última hora. Pero esto va por zonas.

Su llegada a la dirección en octubre se produjo en un momento convulso y en plena guerra interna con algunos socios que fueron expulsados. ¿Su nombramiento viene a calmar las aguas y dar estabilidad tras las salidas de varios directivos en los últimos años?

La palabra guerra no me gusta. Más bien fueron disensiones y distintos puntos de vista. En esta ocasión, estos puntos de vista se han trasladado hacia fuera en vez de llevarse en los órganos que tienen la propia cooperativa para poner en común las distintas opiniones. 

Más que el nombramiento, es el respaldo tan mayoritario que ha tenido el consejo rector y la presidenta en la asamblea. Al final la mayoría social cree que el proyecto arrancado en 2019 era necesario y que puso las bases para que este año hayamos reaccionado como lo hemos hecho. 

Estos socios expulsados pertenecían a un grupo de casi 300 miembros contrarios a la dirección de Covirán. ¿Cree que con la expulsión de ellos se da por zanjado el problema o sigue habiendo socios 'díscolos'?

No sé si la plataforma estaba formada por 300 socios. Me consta que no son esos números. Socios con distinta opinión siempre los ha habido, los hay y los habrá. Y será malo el día en que todos los socios opinen lo mismo porque entonces sabré que me están engañando. 

Nos da una perspectiva amplia de lo que tenemos que mejorar desde la central. Lo importante es que las opiniones diferentes vengan a sumar. La cooperativa hace el año que viene 60 años porque los socios se han dedicado a sumar. 

En 2019 invirtieron 19,7 millones de euros en modernización de tiendas. ¿Han completado el proceso o en 2021 continuarán?

Vamos a seguir invirtiendo. Sin cerrar el año, el número de altas netas va a superar las 130. Hacemos las cosas de forma concienzuda y no estamos abriendo todas las que podemos porque aquí cambia la estrategia.

Nuestra estrategia es que por lo menos el 10% de la facturación del grupo sea del mercado portugués

Salvaguardamos más que las personas que quieren ser socios de Covirán tengan un negocio rentable y sostenible en un futuro y no se encuentren con problemas económicos en los próximos años. 

¿La idea es expandirse en todo el territorio nacional o en algunos puntos en concreto?

Nuestro plan tenía pensado expandirnos en 2020, pero la pandemia nos ha frenado. La expansión está siendo por estas tiendas que quieren abrir o de otras franquicias que están entrando. Queremos expandirnos, pero como estrategia en un sitio concreto no. Lo importante es dar un buen servicio y no abrir tiendas por abrir. 

Las personas que se dan de alta vienen de otros franquicias como las de Dia…

En muchos casos vienen rebotadas porque las condiciones para entrar en Covirán son muy favorables. Y también hay perfiles de emprendedores. La principal filosofía es que el nuevo socio sea sostenible en el tiempo. 

¿Y cuál es la estrategia en el mercado portugués? 

Consolidarnos. El mercado crece bastante bien y nuestra estrategia es que por lo menos el 10% de la facturación del grupo sea del mercado portugués. Llevamos muchos años y queda poco para ser maduro. Estamos muy contentos. Tenemos 320 tiendas. 

¿Os ha afectado la llegada de Mercadona?

No. Nosotros estamos en proximidad y nuestra cuota de mercado es un 2,3 o 2,35 a nivel nacional. Si nos vamos a superficie de menos de 300 m2 la cuota de mercado se dispara por encima del 20%. Son modelos distintos. Ellos son grandes superficies, y nosotros somos pymes que estamos más en la parte rural, aunque también en ciudades. 

¿Cómo será el Covirán de 2021 que cumplirá su 60º aniversario?

Esperemos que sea un Covirán más comunicativo. No hemos comunicado todo lo que hacemos. La gente más cercana nos conoce, pero hay mucha gente que no. En esta pandemia lo hemos detectado por la entrada de mucho consumidor nuevo que no nos conocía. También va a ser un supermercado que apostará por la innovación, la modernización y por la acción social creando empleo local o dinamizando la parte rural.