Cómo gestionar las políticas de precios en pandemia

Se habla mucho de la subida constante del barril de petróleo (Brent) desde abril del año pasado. Pero otras materias primas como el cobre, el aluminio o el acero también han seguido esta tendencia hasta la fecha. Las compañías manufactureras, sobre todo las más profesionalizadas desde el punto de vista comercial, suelen ver las subidas de precio de las materias primas como un momento dulce para mejorar rentabilidades con un esfuerzo mínimo, ya que a menudo los precios de venta están ligados a índices de mercado.

Esta situación también genera momentos de incertidumbre ante la toma de una decisión clave: ¿Subir precios para proteger el margen arriesgando perder clientes? ¿No hacer nada con la certeza de erosionar márgenes? ¿Hasta cuándo?

Todas las tendencias son cíclicas y por lo tanto, a una subida le sigue una bajada. Aquí los momentos de incertidumbre son incluso mayores porque no estamos hablando de subidas de precio y potencialmente mayores márgenes, sino de bajadas generalizadas del nivel de precio: ¿Cómo mantengo el precio en un mercado bajista? ¿Si no lo bajo cuanto volumen puedo perder? ¿Hasta cuándo puedo mantener los precios?

En Simon-Kucher & Partners llamamos Pricing Power a la capacidad de las compañías para gestionar de manera óptima sus políticas de pricing (precios) y vender sus productos al precio que éstos merecen en base al valor que aportan.

Cuando el mercado es volátil (subidas y bajadas), esta gestión dinámica y ágil del pricing es clave para poder realizar "a tiempo" los ajustes necesarios y conseguir llevar el precio de vuelta al punto "merecido". En base a nuestra experiencia, todas las empresas que tienen una gestión de precios dinámica y ágil tienen en común, entre otras, las siguientes buenas prácticas:

El pricing es importante en la organización. Su gestión es una tarea que requiere liderazgo. En entornos volátiles, las decisiones sobre fijación de precios requieren asumir riesgos de pérdidas de margen o volumen y sus posibles consecuencias. Hay mucho dinero encima de la mesa y estas decisiones no pueden delegarse ni dejarse en grupos de varios departamentos de producto, marketing y ventas. Lo ideal es que exista un equipo de personas a cargo de esta responsabilidad (pricing / revenue management) directamente reportando al CEO o director general.

En entornos volátiles, las decisiones sobre fijación de precios requieren asumir riesgos de pérdidas y sus posibles consecuencias

Generan transparencia sobre el efecto precio. Evaluar indicadores típicos como precios medios o margen bruto por unidad da información pero no permite medir o explicar el verdadero rendimiento de precios. Para poder medirlo de manera real, el efecto precio hay que separarlo de otros efectos: volumen, mix de producto o mix de clientes. Además para que sea efectivo, si la dependencia con las materias primas es alta, un precio que descuente el coste de la materia prima, ayudaría a entender de manera más eficaz el verdadero rendimiento en precio.

Se adaptan a cada ciclo de manera ágil. Cuanta mayor dependencia tenga la rentabilidad de los productos con los costes de materia prima (típicamente en productos de menos valor añadido), mayor importancia tiene contar con flexibilidad contractual a la hora de modificar los precios; desde ventanas de ajuste de precios dependiendo de los índices de materias primas (ej. trimestral o semestral) hasta fórmulas que directamente reflejan el coste de la materia prima.

A pesar de proporcionar una gran certidumbre de márgenes, estas fórmulas tienen la desventaja de limitar las oportunidades de captura de valor en cambios de dinámicas de mercado, por lo que las compañías más sofisticadas cuentan con un mix de contratos que permite maximizar la extracción de valor a la vez que se mitigan riesgos.

Además, en clientes con menor visibilidad de costes, típicamente negocio spot, estas compañías son capaces de crear un retraso con las bajadas de precios de materia prima para extraer un mayor margen también en tiempos de mercado a la baja.

Proporcionan confianza y guías inmediatas al equipo comercial. Anteriormente mencionamos que las compañías con Pricing Power tienen responsabilidades de pricing claramente definidas. Una vez se ha tomado una decisión de precios, esta decisión debe permear rápidamente en toda la organización y el equipo comercial debe sentirse protegido por el equipo directivo con todas las consecuencias, ya que son los comerciales quienes sufren el desgaste de las negociaciones.

Asímismo, es fundamental alinear los objetivos de la compañía con los intereses del equipo comercial y para ello el sistema de incentivos es la mejor arma. De poco servirá una estrategia de precios acertada si quien lidera la ejecución no tiene un incentivo para llevarla a cabo. Además, otras herramientas como argumentarios o sesiones de role-play contribuyen a la motivación y autoestima del equipo a la hora de enfrentarse a negociar subidas.

De poco servirá una estrategia de precios acertada si quien lidera la ejecución no tiene un incentivo para llevarla a cabo

Garantizan la ejecución con herramientas digitales. Es tentador pensar que teniendo un software para la fijación de precios, está todo hecho. Nada más lejos de la realidad porque la tecnología tiene que ser un apoyo pero nunca debe ser un reemplazo. Las herramientas digitales tienen que ayudar a transformar datos en información que faciliten y agilicen la toma de decisiones.

Por ejemplo, un CRM ayuda a gestionar de manera integral todas las relaciones con los clientes. Puede tener cuadros de mando con toda la información necesaria de los clientes (volumen, productos, precios históricos, etc.) o mostrar alarmas que salten ante determinada evolución de la materia prima. El objetivo principal es ayudar a la empresa y al equipo comercial a generar mayor tracción comercial.

La Covid-19 ha introducido una variable más de incertidumbre en industrias donde ya existía una volatilidad muy alta. Las empresas que no consigan adaptarse a ello probablemente dejen mucho dinero encima de la mesa y quizás no llegarán a vivir una realidad sin covid. Una gestión dinámica y ágil de precios permitirá ganar en agilidad comercial que, desde nuestro punto de vista, es la mejor vacuna contra la pandemia.

*** Ignacio Gómez es socio de Simon-Kucher & Partners y Miguel Valcuende y Borja Alba son directores de Simon-Kucher & Partner.