La historia de Curro Rodríguez es digna de ser contada en todos los colegios. Ahora saborea las mieles del éxito al frente de Ly Company, una de las empresas con más rápido crecimiento en Europa. Pero sus inicios están marcados por el fracaso, la ruina y la superación. A base de golpes, algunos de ellos críticos, este malagueño nacido en el barrio de El Molinillo, se han convertido en uno de los referentes empresariales de la provincia.

¿Quién es Curro Rodríguez? 

Básicamente, un emprendedor. Yo empecé a trabajar en los equipos del 061 en el año 95 y aprovechando que teníamos turnos de cinco días libres decidí pedir un pequeñísimo préstamo y montar mi primera empresa. 

¿Cuánto tiempo estuvo en el 061? 

23 años. Cada cinco días me vestía de naranja. Incluso llegaba a pedirme una excedencia o permisos sin sueldo. Pero esa fue la forma de crear hasta 32 empresas. La realidad es que durante años me fui estrellando. Malas decisiones, malos compañeros de viaje… Siempre quería pensar a lo grande. Y, claro, al final, me estrellaba de forma grande. 

¿Cuál fue esa primera iniciativa? 

Al principio empecé con algo que no era realmente una empresa, sino un hobby: una granja de caracoles. Un negocio lento. Le puse ímpetu, mucho esfuerzo y empecé a vender muchísimo. Y en ese momento vinieron los grandes y me arruinaron. Fue una ruina empresarial. Algún embargo, Hacienda, Seguridad Social, trabajadores… Después monté un cocedero y metí mejillones. Poco a poco me fui recuperando. No ganaba dinero, pero empecé a pagar las cosas. Como se necesitaba mucha mano de obra, contraté a mucha gente. Y en 2008 llegó a Galicia una marea roja que obligó a cerrar las bateas durante ocho meses. Eso me arruinó.

Claro, porque traía el producto de Galicia.

Todos los días me llegaban, a las 05:00 de la mañana, dos o tres palés de mejillón vivo. Lo que hacíamos era cocerlos. Aquello fue tremendo, porque me pilló recuperándome de lo anterior y con todo apostado a esto. Ahí viví una ruina personal. Me embargaron parte del sueldo que recibía en el 061; las cuentas bancarias a cero. No podía pedir más dinero a mis amigos o a la familia. Y eso me pilló con dos niños. Tuve que aguar biberones, pedir cheques de comida. Llegó un momento en que incluso miraba hacia arriba al Málaga Palacio.

"Viví una ruina personal. Tuve que aguar biberones, pedir cheques de comida. Llegó un momento en que incluso miraba hacia arriba al Málaga Palacio"

¿A qué se refiere con mirar al Málaga Palacio?

Era pensar 'aquí acabo con todo'.

¿Tirarse? 

Claro. Muchos amigos psicólogos me hablaban de los pensamientos suicidas. Y yo les contestaba: ¿Habéis pasado por lo que yo he pasado?

¿Qué pasó?

Que un amigo, que suministraba las telas de las colchonetas de todos los chiringuitos de la playa, me dejó y me puse a vender colchonetas. Todos los días hacía entre 20 y 25 kilómetros. Otro amigo me dejó soldar. Y en el taller, pese a los embargos, me quedó el recinto donde tenía el cocedero con las cámaras de frío. Resulta que el hombre que vino a llevárselas me dijo: 'Si quieres te puedo enseñar a cortar pescado y me vas dando algo todas las semanas'' Se venía por las noches a enseñarme. Y empecé a trabajar con mayoristas de pescado. Poco a poco empecé a levantar cabeza. 

Como conocía Marruecos de la época de los caracoles, decidí irme a ver qué conseguía con el asunto del pescado. Allí logré el contacto de una persona que me daba el pescado, me lo traía a Málaga y así todas las semanas. Al principio, una furgoneta; luego, una furgoneta y media; después un camioncillo… 

Hasta que decidí plantear algo en Marruecos. Empecé con 20, con 30, con 40 trabajadores y llegué a tener 800. Y llegué a vender muchas sardinas en el golfo de Guinea, que es un producto muy habitual en la zona porque es económico. Lo que hacíamos era coger la sardina, embalarla de forma muy barata y la metíamos por el golfo de Guinea. Me recorrí Benín, Ghana, Nigeria, Senegal, Mauritania, Camerún… A veces la ONU me acompañaba.

Claro, porque no debía ser una zona sencilla.

En una ocasión, cruzando Mauritania, llegó un coche de la ONU a recogerme y me pusieron una metralleta en lo alto. Me dijeron: 'no va a pasar nada, pero por si acaso'.

Es sorprendente lo que me cuenta. Y ese vuelco del destino. 

Cuando me pilló lo del mejillón tenía una deuda brutal de mercancía. Vinieron una noche a cobrar. Me dijeron: 'vas a pagar por las buenas o por las malas'. Yo incluso me había guardado un cuchillo por lo que pudiera pasar. De película total. Pero me abrí. Les dije: 'haced lo que queráis, pero es que yo lo que tengo es esto, nada más, no puedo hacer otra cosa'. Al final, me perdonaron la deuda y hasta nos hicimos amigos. 

Pero por lo que me cuenta la cosa empezaba a irle bien con lo del pescado…

Sí, pero en 2013 mi cuerpo se rebela de una forma brutal y me da un infarto. Un tromboembolismo y me estalla un disco de la espalda. Me declaran no apto en el 061; sólo podía hacer trabajos administrativos. Resulta que una empresa de Córdoba que conocía quería que formase parte de su equipo de internacional.

"Mi etapa en el 061 me enseñó mucho. Cuando llevas 20 años entrando en casas en situaciones hostiles, viviendo tragedias. Todo eso te da una resiliencia especial"

Su historia está marcada por el fracaso, por el sufrimiento y la superación. Puede decirse que, pese a todo, es usted un hombre afortunado.

Ahora sí. Los emprendedores tenemos un carácter muy optimista que hace que olvidemos el pasado. Siempre digo que mi etapa en el 061 me enseñó mucho. Cuando llevas 20 años entrando en casas en situaciones hostiles, viviendo tragedias. ¿Recuerda el accidente de Cerrado de Calderón en el que atropellaron a un niño y al padre? Fui el que asistió con mi equipo. Todo eso te da una resiliencia especial.

Su formación no tiene que ver con el emprendimiento.

No, yo quería ser inspector de Policía. Fui de los primeros graduados en Criminología. Lo hice en Barcelona. Después me hice un MBA Executive y luego una especialización de Administración y Dirección de Empresas. Eso me permitió quitarme muchos fallos, saber leer documentos financieros.

¿Usted es de Málaga?

Sí, del barrio de El Molinillo. Mi familia es de aquí. Mi padre fue el jefe de compras de Álvarez Fonseca, que era como la referencia en moda antes de que llegase El Corte Inglés. Mi padre iba a comprar a La Coruña, a una tiendecilla que hacía esquina. Y le atendía una señora que se llamaba Rosalía. Su marido se llamaba Amancio. Recuerdo cómo incluso se llamaban en Navidad y Nochevieja. Mi padre, por Navidad; Amancio, por Nochevieja. Luego se perdió la relación. 

¿Hablamos de Amancio Ortega?

Sí, sí. Imagino que eso sería entre los años 70 y 80.

¿Y qué pasó?

Que en 1989 hubo unas inundaciones terribles en Málaga. Esa fue la primera ruina que yo viví. Tuve una infancia muy buena hasta que llegó ese momento, cuando tenía 13 años. Mi padre tenía una buena posición, con sus negocios, pero todo se arruinó ese año. Pudimos sobrevivir porque le entró el mal de Parkinson y con la pensión de gran invalidez pudimos seguir, porque nos quitaron todo.

¿Cómo afectaron esas inundaciones a su familia? 

Mi padre tenía una serie de tiendas de ropa en El Molinillo, en la barriada de La Paz, un taller de costura en Lagunillas… Y el agua se lo llevó todo. 

"Mi padre fue el jefe de compras de Álvarez Fonseca, que era como la referencia de moda antes de que llegase El Corte Inglés. Iba a comprar a La Coruña, a una tiendecilla en la que le atendía una señora que se llamaba Rosalía. Su marido se llamaba Amancio"

Y después de todos esos avatares llega 2015.

Sí, descubrí el envasado en brik. Rápidamente cogí mucha relevancia. El reto era conseguir 4 millones de euros teniendo cero. Ese fue el origen de Ly Company, que se inauguró en 2017. En ese momento no era con agua, empezamos con aceite de oliva, pero vimos que no funcionaba. Si tienes un producto muy bueno, pero el cliente no tiene la sensación de que es bueno, no vale para nada. En 2018, pensaba que me arruinaba otra vez, pero ocurrió una cosa muy curiosa: se empieza a demonizar el plástico.

Y eso me pilla con una de las pocas fábricas en el mundo capaces de envasar el producto que más se vende, que es el agua. Nos ponemos a ello y empieza a sonar el teléfono. Llega un momento que llega Cabify y te lo pone en 10 millones de manos. Y ahora tenemos casi 2.000 marcas, más de 250 cadenas hoteleras, que acuden a nosotros. Tenemos el 99,9% de la cuota de España, el 75% de Europa, el 60% en el mundo.

Probablemente, si estoy en un hotel y bebo agua envasada, es vuestra.

Casi seguro. Nosotros estamos apoyados en cuatro patas. Una de ellas es la solidaridad. Tenemos una fundación y donamos el 30% del beneficio de la Fundación Life Company, impulsando proyectos chulísimos, como colaborar con los niños en desamparo que están tutelados por la Junta de Andalucía. Otra de las patas es la sostenibilidad. Nuestro envase no es el mejor, es el menos malo. Inventamos un producto que no existía. De hecho, antes de todos los reconocimientos el ataque del lobby del plástico, que es uno de los más grandes.

Y eso queda demostrado en los datos. 

Hemos pasado de ser una startup a una multinacional en dos años. Somos la empresa con más velocidad. Según Financial Times somos la número 33 en mayor crecimiento en Europa. La siguiente española está en el puesto 387 y la siguiente andaluza en el 850.

¿Eso da vértigo? 

Estamos más que doblando cada año. Nos ha pillado un círculo virtuoso después de un círculo vicioso tremendo. El miedo lo tuve dos meses antes del COVID. 2019 fue un año fantástico, fue el primero que hicimos bueno. 2020 empezó muy bien, en enero triplicamos el mismo mes del año anterior. En febrero, igual. Recuerdo que mi mujer me decía: 'no somos personas a las que nos vaya tan bien, esto no puede estar pasando'. Llegó marzo con el COVID. Y nos pilló montando una planta en República Dominicana y otra en Italia. Nuestros clientes eran hoteles, navieras, conciertos, oficinas, aerolíneas… Todo cerrado.

Ahí lo pasamos mal.  Pero conseguimos aguantar el chaparrón. Ahora el vértigo te da menos miedo, pero sigo llevando el síndrome del impostor. Ahora trato de diversificar mucho. Tenemos tres plantas en propiedad en República Dominicana, en Italia y en España, cinco en joint venture en Alemania, en Brasil, en México, en Puerto Rico, en Japón y en Arabia.

¿Qué es eso del síndrome del impostor?

Cuando lo pasas como yo lo he pasado y empieza a llegarte el reconocimiento… Te llama un presidente, un alcalde; estás en una reunión con esos tíos a los que sólo veías en la tele. Antes iba en una ambulancia, me estaba estrellando continuamente y pidiéndole a todo el mundo. Eso cuesta mucho superarlo. Es verdad que cada vez me pasa menos, pero como voy subiendo escalones, el síndrome del impostor sigue un poco ahí. El que quiera atacarme que pase por lo que hemos pasamos nosotros; el que quiera criticarme que done todo lo que yo dono. 

"Antes iba en una ambulancia, me estrellaba continuamente. Eso cuesta mucho superarlo. Es verdad que cada vez me pasa menos, pero como voy subiendo escalones, el síndrome del impostor sigue un poco ahí"

¿Se siente bien tratado en su tierra?

Me dan más reconocimiento fuera que dentro. Por ejemplo, un periódico, el más famoso de aquí, no me publica porque yo no meto dinero. Imagino que es por eso. Que salgan noticias tan relevantes como la del Financial Times y que te llamen de otros puntos de Europa y medios nacionales…

¿Qué números tiene a día de hoy Ly Company? 

2021 lo cerramos con unos 4 millones de euros; 2023 con más de 20 millones y, de acuerdo con la evolución actual, podremos cerrar 2024 con más de 35 millones. Y eso con agua, a un precio medio de 24 céntimos. 

Hablar de agua en un tiempo de sequía es cuando menos curioso.

Me encanta esa pregunta. En la fábrica de España, de aquí de Málaga, puedo estar sacando en torno a 120.000 envases de 330 mililitros. Eso vienen a ser 35 metros cúbicos. No es nada. Una cervecera gasta 10.000 metros cúbicos. Hay industrias de alimentación que gastan unos 9 millones de litros al día. La evaporación de las piscinas de una urbanización lleva más que eso.

"Andalucía se ha convertido en un territorio muy estable, que no solo ha crecido, sino en la que el empresario andaluz ahora se lo cree. Antes estábamos como en segunda fila"

Yo no tiro agua. Todo va para beber y al final la metes en el circuito terciario. En mi localidad no estoy ni entre los cinco primeros consumidores de agua. Por delante tengo lavanderías industriales. Cuando vendes agua siempre te relacionan con la sequía. Pero es importante que se sepa que el agua envasada es súper renovable. El problema de la sequía está y se soluciona con algo que vale menos que 10 kilómetros de autovía.

Me comentaba que nació en El Molinillo. 

Ahora vivo en Alhaurín de la Torre, porque a los 14 o 15 años, después de que pasase lo de las inundaciones, nos fuimos a vivir a una propiedad que mi padre tenía en Alhaurín.

¿Suele volver a El Molinillo?

Sí. Suelo ir porque me encanta pasear por Málaga.

¿Y reconoce el barrio dejó?

La zona justo donde estaba era la misma Plaza del Molinillo. Esa parte no ha cambiado mucho, pero toda la parte de atrás, de lo que era la Cruz Verde, la parte de Capuchinos, sí. Se nota toda la expansión en los últimos años del alquiler turístico. Ese barrio no era muy aconsejable a partir de las 19:00 horas.

¿En eso sí ha podido mejorar?

Toda la parte céntrica de Málaga. ¿En Málaga queremos ser una ciudad grande o una gran ciudad? Mi idea es que podamos crear una gran ciudad, pero la gente tiene que quererlo. Málaga se tiene que convertir en una ciudad metropolitana, como Madrid, como Barcelona, como Valencia.

Si queremos pensar que una persona o una pareja con un sueldo básico van a poder vivir en el Centro… Esto no va a pasar. Ni pasa aquí ni pasa en Madrid ni pasa en Barcelona… Si queremos pensar que la cerveza va a volver a costar un euro, tampoco.

La gente tiene que saber que tiene que vivir en Leganés, en Fuenlabrada, en Móstoles, en Alcalá de Henares y aquí pasa igual. Porque si no, la ciudad no va a crecer. Yo mismo no vivo en el Centro. Para esto hay que tener buenas comunicaciones, un tren litoral, hay que poder mover a la gente para que no esté jodida viviendo fuera, sino que disfrute haciéndolo y viniendo a Málaga. Eso se consigue y es importante la seguridad jurídica, la estabilidad política, la atracción de inversión.

"Una de las directivas de Google decía una frase que traducida viene a ser: 'Ojo con esto que está pasando en esa ciudad del sur de Europa que se llama Málaga'. Coño, esto es muy relevante"

¿Su percepción como empresario es que se dan todas esas premisas?

Creo que Andalucía se ha convertido en un territorio muy estable, que no solo ha crecido, sino en la que el empresario andaluz ahora se lo cree. Antes estábamos como en segunda fila. Y Málaga es el motor económico. Pero eso tiene un coste. Antes tú bajabas y había aparcamiento; antes no tenías que reservar en los sitios… Ahora tiene las cosas malas de una gran ciudad y las cosas buenas. Hay que abrazar las cosas buenas y dejarnos crecer, porque generará un nivel de vida mejor para todo el mundo, desde el más pequeño al más grande. 

Es cierto que existe ese conflicto.

Claro que lo hay. Cuando vas a Nueva York o a Miami, te quedas alucinado. ¿Dónde juega el equipo de baloncesto? Resulta que han hecho una plataforma en el agua. Pero si queremos hacer esto aquí, resulta que no, porque vamos a molestar a la golondrina, al pez de abajo. Así es muy complicado. 

Deduzco que le gusta la evolución que ha tenido y está teniendo Málaga

Claro que me gusta. Creo que le gusta a casi todo el mundo. Una de las frases que más se repite es 'cómo está Málaga'. 

¿Cuando sale de viaje le hablan de Málaga? 

Yo paso casi 200 días fuera de casa porque voy viajando por todas las plantas. En Italia, por ejemplo, la gente conoce Málaga perfectamente. Eso hace cinco años que no pasaba. Hace poco, en Silicon Valley, una de las directivas de Google decía una frase que traducida viene a ser: 'Ojo con esto que está pasando en esa ciudad del sur de Europa que se llama Málaga'. Coño, esto es muy relevante.