Tras la pandemia, las compañías tecnológicas subieron el sueldo a los empleados. En 2021 Microsoft llegó a asegurar que el 46% de la fuerza laboral mundial estaba planteándose hacer un cambio profundo en sus carreras (“a major pivot or career transition”).

Algunos miraron hacia la epidemia de gripe de 1918, a la que llamaron española. En aquella época se estaba en la post guerra, pero también hubo huelgas, y muchos trabajadores se despidieron de sus empleos para hacer otra cosa.

Con casi 7 millones de muertos y 697 millones de casos confirmados, el impacto en la población activa mundial no es muy relevante, además, muchos de los fallecidos no eran población activa. Sin embargo, desde la pandemia se han despedido millones de trabajadores en todo el mundo. Empezó a conocerse en EEUU con la alarmante cifra de 4.2 millones de trabajadores renunciando a sus empleos en octubre de 2021, pero en el Reino Unido en el mismo trimestre 400.000 trabajadores se fueron de sus empleos.

En diciembre del mismo año Bloomberg se hacía eco del fenómeno en China, Japón, y Alemania. La explicación a La Gran Renuncia, (TheThe Great Resignation) como lo denominó el profesor de Management, A. Klotz de la Universidad de Texas, que anticipó el fenómeno. La cuenta del 2021 daba pánico, 68,7millones de trabajadores se habían ido de sus empleos según el “INE americano “.

Luego el 2022 ya no fue tan bueno como se esperaba y muchísimas empresas, aun creciendo, pero menos que lo previsto, empezaron a despedir como os participamos en esta columna en enero. La cosa no fe mejor en 2023 y hasta hoy 1094 tecnológicas han despedido a 248.722 trabajadores. El primer trimestre de este año fue nefasto con casi 600 empresas despidiendo a más de 150.000 trabajadores. Los mismos que se asustaban, que subían salarios son los líderes en despidos según layoffs.fyi, Google, Meta, Microsoft, Amazon, a la cabeza.

Nosotros, engreídos y ensimismados, pensábamos que no nos llegaría. Cuando nos preguntaban si teníamos problemas de talento decíamos que teníamos cola, que al talento no hay que atraerlo sino ir a dónde está, que nuestras cátedras con universidades habían formado decenas en robótica, en electrónica industrial y que teníamos a los mejores. Vaya presuntuosos. En agosto Business Insider se hacía eco de que “La gran renuncia española avanza sin límites…”

En 2022 más de 70.000 trabajadores renunciaron a sus empleos en España. La consultora Hays había publicado un estudio que aseguraba que el 54%% de los trabajadores en España no se sentía motivado frente al 47% del 2021. Lo peor no es eso, lo peor es que en la primera mitad de 2023 ya han dimitido casi 50.000 empleados otro 40% más que el año anterior.

Yo me creía protegido y a salvo, tonto de mí. Hace un año se me fueron dos ingenieros a Suiza fichados por un competidor que estaba en la carrera por poner sus números bonitos para venderse este año por casi 15 veces el Ebitda a pesar de no crecer significativamente en ventas y tener la mitad de margen que nosotros. No supe leer las señales. Además, iluso de mí, pensé que esto era para empleados, pero no para directivos. Los directivos, con paquetes de compensaciones importantes e históricamente por encima de la media en Málaga, no se me pasaban por la cabeza. Reconocimiento, compensación, responsabilidad, carrera, formación en las mejores escuelas de negocio a cargo de la empresa… flexibilidad en horario y agenda, amplios poderes y muchas personas a cargo, directa o indirectamente como responsable corporativo… El top de la implicación, ¿no?

Adecco, la consultora y proveedora de recursos humanos, ha muestreado a 16.000 directivos en 23 países y asegura que el 68% de los directivos ha sufrido burnt out (quemado) en los últimos 12 meses. El año anterior la cifra era del 43%. Los directivos se nos están quedando sin pilas. Y yo no me daba cuenta.

Tal y como hemos implementado herramientas tecnológicas, desde SAP a Salesforce, desde Zoho a Kepware, o herramientas ofimáticas, ya no es la inversión en tecnología lo que marca la diferencia con nuestros competidores sino la excelencia en la gestión. Un mal directivo te hunde la productividad del equipo y te dispara las dimisiones. La gente no se va de las empresas, se va de los malos jefes. En 2015 Gallup hizo una encuesta a miles de personas que habían abandonado su empleo y la mitad aseguraba que lo hacía porque su jefe era un mal directivo. En plena Gran Renuncia, Mckinsey obtuvo los mismos resultados. No se van de nuestras empresas, se van de nuestro lado. La mayoría dicen que no se siente valorados y, en resumidas cuentas, que hay que motivar más y mandar menos.

Los CEO’s eran superhéroes, por lo menos hasta finales de los 90. Nunca dudaban, nunca se equivocaban, el cumplido más común para un CEO es que era brillante.

El mundo ha cambiado tan rápido, es tan líquido, imprevisible, ambiguo, inestable, que, aunque los conocimientos y competencias duras, y el coeficiente intelectual clásico, es importante, ya no es suficiente. Según la profesora Rafaella Sadun de Harvard Business School (HBS), en una muestra de 4.622 ofertas de empleo para directivos, hasta el 2005 se pedía por igual competencias en management clásico, como gestión de recursos materiales y financieros que capacidades en IT, sistemas de información o habilidades sociales.

En 2017 las capacidades sociales habían subido hasta casi el 130 por ciento frente a la gestión clásica que caía un 40%. Las habilidades sociales, que cada vez más se piden a los directivos, como la comunicación, la inteligencia emocional, la capacidad de construir y generar confianza y la colaboración, persiguen que haya más liderazgo que mando, más y mejor coordinación de las personas, los objetivos y los recursos.

Con un mundo cada vez más complejo y menos inteligible, cada vez cuesta más converger hacia una decisión, un buen directivo con buenas capacidades en coordinación puede conseguir que ese tiempo se recorte significativamente. Sin embargo, ya no somos todos “mini yos” ni todos catalanes, ni andaluces, ni todos españolitos blancos, ni todos hombres. Ahora, en nuestra propia organización tenemos una diversidad cultural, generacional, racial, que ya no podemos presuponer lo que piensa nuestro colega vietnamita, marroquí, coreano, chino o indio. No existe un entendimiento automático e intuitivo sobre cómo los demás están viendo y sintiendo el mundo, por ejemplo, el desastre de Gaza no es entendido igual por un alemán que por un marroquí, un americano o un chino. Ni les pilla igual de cerca. Ahora, afortunadamente somos muchas más mujeres (+60%) y más no blancos (+80%). La diversidad, por fin gana, pero empatizar y ponerte en los zapatos del otro cuesta más. Nesesitamos sensores, antenas sociales y puentes culturales. El trabajo híbrido lo empeora más. El esfuerzo de coordinación se dispara. Las reuniones por zoom o por teams, te dejan sin gran cantidad de elementos importantes de la comunicación y son más extenuantes, nos quitan muchísimo tiempo.

Según Microsoft, en una muestra de 31.000 usuarios de Teams, en 31 países, el usuario medio en marzo del 2023 ha participado tres veces más en videoconferencias que hace sólo 2 años. El triple de videoconferencias, muchas de las cuales son de apenas 15 minutos, interrupciones, que no te dejan tiempo para pensar. En mi primer MBA, la profesora de habilidades directivas Ana María Peláez, nos enseñaba que existían varias modalidades de tiempo. A mí me gustaba la que ella llamaba “tiempo regalado”. Esos momentos en los vuelos intercontinentales, en los aeropuertos, en los hoteles cuando llegabas pronto y a las tres y media era de noche y la nieve en el centro de Finlandia solo te dejaba pegarte al radiador, a leer, a pensar. Tiempo para pensar. Salir de viaje de trabajo siempre te animaba, veías clientes, proveedores, competidores, tecnologías, otras maneras de hacer las cosas y las ideas manaban, brotaban. Bendito tiempo regalado.

Ahora en dos años, viajamos mucho menos y nuestros mensajes cortos de chat de Teams se han disparado un 32%. No se puede dirigir con mensajes cortos, ni video conferencias. No se puede entender igual. Dos de cada tres trabajadores del estudio se quejaban de que no cuentan con suficiente tiempo sin interrupciones para concentrarse.

Yo recuerdo que uno de mis mentores, Javier Gazo, el principal accionista y hasta 2007 el presidente de facto se encerraba en su despacho muchos días, solo, miraba por la ventana mirando al infinito mientras fumaba muy lentamente un Montecristo del número 4. Tiempo para la reflexión, casi a diario. Sin embargo, el informe de Microsoft dice que la mayoría de los directivos solo cuenta como máximo con una cuarta parte de su jornada laboral para estar solos y que esto supone muchas veces fundamentalmente leer y contestar correos.

El reto no es menor, la posibilidad de quemarse elevada, la de equivocarse también. Necesitamos directivos que sean líderes más que meros gestores. Tenía yo 3 añitos cuando Abraham Zaleznik en HBS distinguía a los managers de los líderes, decía que los primeros valoraban el orden y los segundos toleraban mejor el caos. John Kotter (HBS) luego explicaba que ver presupuestos y planes aportaba previsibilidad. El admirado profesor Dorronsoro, ex Dean de Deusto, nos explicaba hace mes y medio en Collaborate de Atlas Tecnológico en Málaga que nuestra manera de gestionar la incertidumbre como directivos era esa, hacer rutinas, procedimientos, planes y presupuestos pero que el mundo no dejaba de ser como era y que cada camino de elección se bifurca fractalmente una y otra vez . Pensamos que nuestra vida, el desarrollo de la misión empresarial que tenemos es lineal y así la visualizamos, pero en realidad cada acción y omisión, cada anticipación y retraso, cada tren que cogemos y cada uno que perdemos abre de nuevo infinitas posibilidades. La realidad es mucho más líquida y fractal que como la percibimos. Kotter aseguraba que el liderazgo no va de planes y presupuestos, va de abrazar el cambio, salir del área de confort e inspirar a otros a acompañarnos valientemente hacia lo desconocido.

El artículo de Zaleznik de 1977 titulado “Managers and Leaders: ¿Are They Different?” (¿Los gerentes y los líderes son diferentes?). En este artículo, Zaleznik desafió la visión tradicional de la gestión y argumentó que esta omite elementos esenciales del liderazgo, como la inspiración, la visión y la creatividad. Hoy me atrevería a añadir la intuición. Para el curioso os dejo el link, para el perezoso el resumen de ChatGPT .

Diferencias entre Gerentes y Líderes:

• Gerentes: Sus objetivos surgen de necesidades más que de deseos. Son expertos en resolver conflictos entre individuos o departamentos y aseguran que las operaciones diarias de una organización se lleven a cabo de manera ordenada.

• Líderes: Adoptan actitudes personales y activas hacia los objetivos. Buscan oportunidades y recompensas, inspiran a los subordinados y estimulan el proceso creativo con su propia energía. Sus relaciones con empleados y colegas son intensas, y su entorno de trabajo a menudo es caótico.

El Misticismo Gerencial:

• En las organizaciones más grandes de esa época, existía un “misticismo gerencial” que perpetuaba el desarrollo de personalidades gerenciales. Estas personas confiaban en patrones de trabajo ordenados y buscaban mantenerlos.

• Sin embargo, este enfoque no necesariamente garantizaba imaginación, creatividad o comportamiento ético en la dirección de las empresas.

Desarrollo de Líderes:

• El desarrollo de líderes a menudo se veía obstaculizado por este misticismo gerencial. ¿Cómo puede desarrollarse un espíritu emprendedor cuando está sumergido en un entorno conservador y carece de atención personal?

• Las relaciones de mentoría son cruciales para el desarrollo de personalidades de liderazgo, pero en organizaciones grandes y burocráticas, estas relaciones no se fomentaban.

La Necesidad de Ambos:

• Zaleznik argumentó que las empresas necesitan tanto gerentes como líderes para sobrevivir y tener éxito.

• Un marco organizativo sólido es esencial para que los líderes con ideas brillantes no se queden estancados. Al mismo tiempo, una cultura empresarial emprendedora es crucial para evitar la pérdida de poder competitivo.

Con todo esto, el viernes estuve todo el día con el que hasta hace poco fue una de mis manos derechas. La primera mitad del día apenas me aguantaba la mirada, se comía compulsivamente las uñas y las cutículas. Tras 19 años de carrera admirable, tras las invenciones más brillantes, el descubrimiento de talento oculto excepcional, trabajo y éxitos en las mayores compañías del mundo, me dijo que se marchaba, que había múltiples causas pero que todo se disparó con la pandemia. Cuando lo acepté y empezamos a hablar de cómo gestionar su salida, recuperó la comunicación no verbal y todo fue bien. Años antes, viniendo de un viaje a California de ver a Tesla me compró un libro que conservo de cabecera, “Good to Great” escrito por Jim Collins en 2001. Tuvieron que pasar 20 años para tener una versión en español “Empresas que sobresalen” de editorial Reverte Management. Mis últimas palabras fueron que lo quería, que lo primero somos las personas y quería que le fuera bien, que nuestras puertas siempre estarán abiertas mientras lo dejaba en la terminal 1 del Prat. Esa noche no dormí. Otra más.