No es infrecuente la ocurrencia de conflictos entre propietarios de la familia. Un reciente estudio llevada a cabo por Family Business Solutions, dónde analizan a 220 familias empresarias, identifica a los conflictos entre hermanos y primos como uno de los mayores obstáculos para el relevo generacional.
Estas “guerras” suelen surgir de diferentes intereses contrapuestos y pueden enfrentar a accionistas mayoritarios y los minoritarios. Los familiares que tienen el control pueden tener la tentación de tomar decisiones que refuercen sus preferencias individuales, dando lugar a la aparición de disputas que pueden poner en peligro el proyecto empresarial de la familia.
La historia de que un hijo díscolo inicie un camino en solitario haciendo competencia a la familia, o aquella otra en la que un fundador con su hijo preferido se enfrente al resto de vástagos, abocando a la compañía al precipicio, no resultan extrañas para nuestro tejido empresarial familiar nacional. A nivel internacional hay innumerables ejemplos, y en muchos de ellos, la disputa costó cara: la pelea entre primos en Gucci llevó, junto con otros asuntos, a la quiebra a la marca.
Aunque todos los miembros de la familia quieren a priori incrementar el valor de la empresa, a menudo existen opiniones heterogéneas en relación a importantes cuestiones, tales como el reparto de dividendos, la adquisición y transmisión de las acciones, la salida a bolsa, o el nombramiento de los miembros del Consejo de Administración o del Equipo de Dirección, entre otras muchas decisiones de relevancia.
Estos conflictos normalmente se recrudecen a lo largo de los años, se extienden a los miembros no familiares del Consejo de Administración y del Equipo Directivo, y crean un ambiente de desconfianza mutua e incertidumbre, que sin duda termina afectando a la competitividad de la empresa.
Por ello, las familias empresarias deberían preguntarse cómo alinear los intereses y opiniones de diferentes miembros de la familia y qué mecanismos de gobierno familiar y gobernanza de la propiedad (protocolo familiar, consejo de familia, etc.) pueden adoptar para armonizar los intereses de todos los propietarios familiares y evitar los conflictos.
Según el informe “Factores de Competitividad y Análisis Financiero en la Empresa Familiar”, el porcentaje de propiedad en manos de la familia en las empresas familiares españolas es, en promedio, del 95%. Por tanto, también hay un 5% de accionistas sin lazos de sangre que podrían verse perjudicados por algunas actuaciones interesadas de los propietarios familiares: pagos de gastos privados a miembros de la familia, realización de transacciones comerciales con otras empresas propiedad de la familia con condiciones excesivamente favorables para éstas, o realización de proyectos enfocados a incrementar la reputación o el estatus social de la familia pero de dudosa rentabilidad para la empresa, entre otras. Evidentemente, este tipo de acciones llevan a más conflictos, esta vez entre propietarios familiares y no familiares.
En consecuencia, las familias empresarias también debieran preguntarse si sus decisiones favorecen por igual a todos los accionistas o sólo a los familiares, o si tienen establecidos mecanismos de control adecuados para evitar perjudicar a los accionistas no familiares.
En definitiva, la alineación de intereses entre los miembros de la familia que son propietarios, y de éstos con los accionistas no familiares, es fundamental para la competitividad y la supervivencia de la empresa familiar. La empresa familiar debe prepararse para el conflicto, adelantarse al mismo, con una sola estrategia: alinear los intereses de todos los propietarios, familiares y no familiares, para no llegar a la disputa, que siempre debilita. La paz sienta muy bien a la empresa familiar, pero no llega sola, hay que crearla. Empresa + Familia = Bienestar social.
