Belén Garijo: “Sueño con el día en que no tengamos que celebrar que una mujer es CEO”

Hay noticias que son especialmente llamativas. Sobre todo cuando usas gafas de género, te interesa el mundo de la empresa y sueñas con transformaciones sociales posibles. Por eso, cuando en septiembre de 2020 supe que el grupo alemán Merck nombraba a Belén Garijo CEO global, entendí que estábamos ante un auténtico hito.

El de una mujer y el de una española, la primera, en liderar una empresa del DAX 30 alemán, equivalente a nuestro IBEX 35. El de la mujer más influyente y repito, la más influyente en ese país, porque quien le hacía sombra ya no está en el poder: Angela Merkel. Desde ese día quise reunirme con ella para esta charla.

Hay que explicar que esta médico, que empezó su carrera en el hospital de La Paz en Madrid, vive en Alemania desde hace más de una década y que ya en Merck se unió a la división de Healthcare en 2011 como directora de operaciones, pasando a ser su presidenta y directora ejecutiva. Desde 2015 y antes de ser elegida CEO era miembro de la junta ejecutiva y se decía que era la ejecutiva del DAX mejor pagada. 

Consejera de BBVA y de L’Oréal, su viaje por diferentes multinacionales le ha llevado a vivir también en Estados Unidos, Francia y Suiza.

¿Cómo se consigue llegar tan alto?

Con mucho trabajo, mucho esfuerzo, sacrificios, con determinación, con pasión, con convicción de que lo que haces tiene un impacto no solamente en una compañía o en una posición, sino también en la sociedad: eso es muy importante en los momentos que estamos viviendo.

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Así de fuerte empezamos. Y es curioso porque ese mismo día otra alta directiva española me comentaba también que, a partir de una determinada edad, más que el triunfo, más que el éxito, más que la experiencia de lo visto y lo vivido, lo que se valora es la transformación. Desde luego la de uno mismo, pero especialmente la de la sociedad. 

Como ella, Belén no concibe “una posición de liderazgo sin transformar": "Es esencial. A nivel personal, hablo más de reinvención, de la capacidad de visualizarte en tu siguiente paso. Siempre he tenido, sobre todo en mis etapas iniciales, la visión de no irme de ningún lugar sin haber producido ese impacto. En mi carrera me he reinventado muchas veces. Desde que dejé de ser médico, vocación que ya tenía cuando me salieron los dientes, hasta mi entrada en la industria, que constituye una revolución en mi forma de ser, en mi forma de conducirme a nivel profesional, donde pasé de atender al paciente junto a la cama a ejercer la medicina y el cuidado de la salud desde una perspectiva diferente”. 

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¿Echas de menos el ejercicio de la medicina? 

Mucho, muchísimo. Pero no lo digo como algo negativo. Yo creo que mi primera etapa me ha ayudado en mi carrera profesional como ejecutiva a tener esa capacidad de mirar los negocios y a las personas con el ojo del diagnóstico y, sobre todo, con la empatía de conectar con quien tienes enfrente. Pero creo que no me equivoqué con ese cambio de carrera, ¿no?

Belén presume de española, aunque después de vivir muchos años en el extranjero se considera “global”, si bien no se ha desvinculado ni de España ni de su pueblo, Almansa. De hecho, se le ilumina la mirada cuando se entera de que conozco a su tío Francisco, presidente de la empresa zapatera Pertini, almanseña a pesar del nombre.

Tampoco ha dejado atrás un espectacular sentido del humor que alaban quienes la conocen. Lo demuestra incluso en su manera divertida de vestirse, generalmente colorista y con unos zapatos de tacón eterno que su equipo califica de "seña de identidad".

Como muestra, lo pone de manifiesto asegurando que, de vez en cuando, le dan la posibilidad de practicar la medicina. En los aviones, cuando preguntan aquello de “¿hay un médico a bordo?”, bromea: “Me sigue encantando enredar con el diagnóstico y me sigue guiando la curiosidad de entender a qué síntomas puede corresponder el tono de piel de un paciente.” 

¿Cómo se mira la piel al negocio para diagnosticarlo?

De una manera muy sencilla. Yo siempre he diferenciado los síntomas de las causas, del origen. Cuando quieres transformar un negocio, tienes un objetivo, sabes cómo lo quieres hacer e identificas los síntomas, a veces hay que tratarlos porque son muy dolorosos.

Imagínate que tienes un negocio que no es rentable -que no es nuestro caso en Merck, afortunadamente- o que no crece lo suficiente... Habrá que entender ese síntoma. Ahí tienes que aplicar la reflexión más estratégica, que te permite identificar que hay detrás. Pero lo que me importa, lo que sí me importa mucho, es conectar con las personas, porque cada individuo es uno y tiene diferentes expectativas.

Tú, como líder, siempre debes adaptar tu manera de liderar a la persona que tienes enfrente. En la situación que estamos viviendo, en este mundo actual tremendamente impredecible, todavía es más importante que las personas sigan confiando en sus líderes y que este liderazgo transformador ponga a los colaboradores en el centro.

Has hablado de pasión y determinación. ¿Son tus valores fundamentales?

Son elementos muy característicos de mi personalidad y de mi estilo de liderazgo. Pongo mucho entusiasmo y mucha confianza en lo que hago, porque además creo que es esencial para que otros puedan beber de esa confianza y tener credibilidad como líder. Y la determinación es imprescindible para tomar decisiones e implementarlas. Siempre he dicho que no hay nada imposible. 

Empezaba preguntándote cómo se llega tan alto. Pero quiero que cuentes cómo consigues ser CEO de Merck? 

No puedo decir que sea un paso aislado en mi carrera profesional. Desde el minuto número uno me di cuenta de que era la empresa en la que quería estar, una  compañía familiar avalada por una historia de 354 años, que ya existía antes de la creación del estado alemán como tal.

Es una historia de reinvención, de resiliencia, de una compañía enormemente atractiva y que cuando yo llegué tenía una necesidad clarísima de transformación para convertirse en lo que es ahora: líder global en ciencias de la vida, en salud y en electrónica, tres sectores que la colocan en una posición óptima para abordar los retos del presente y del futuro.

¿Cómo llegué? No te lo podría decir exactamente. La verdad es que una vez que pasas determinada frontera en tu carrera profesional continúas teniendo aspiraciones, pero tampoco das por asumido que esto pasaría, ¿no? La familia Merck gestiona los planes de sucesión con mucho rigor y preparación. Y buscaban alguien con experiencia, pero que compartiera sus valores. 

Lo que tienen los auténticos líderes es una humildad como la copa de un pino. Y habla Belén como si hubiera dado una voltereta en lugar del salto mortal que la convirtió en la primera y única CEO de una empresa del DAX: “Yo no me considero una mujer CEO, me considero un CEO. Lógicamente, no es así como me ven los demás, que en efecto detectan una mujer CEO. Yo quiero quitarle esa etiqueta, lo que de alguna manera ya representaría un progreso".

La directiva se muestra franca: "Sueño con el día en que no tengamos que celebrar que una mujer es CEO. Es cierto que se trata de un punto de inflexión en Alemania porque puede abrir la puerta a otras. Y estoy convencida de que va a suceder. No quiero ser la última ni la única. En Europa, solo hay un 10% de compañías con una presidenta o una CEO".

"A mí mi nombramiento me invitó a ser más activa en abogar por este cambio tan importante que nos está costando tanto, que nos cuesta tanto. Primero, porque creo que hay un componente individual de elección o a veces de inseguridad, no en tus competencias, sino en cómo te va a mirar la sociedad", reflexiona.

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"Esto me lo encuentro muchísimo incluso en una empresa en la que todos estamos mucho más concienciados de fomentar un entorno laboral de flexibilidad que asegura que tus líderes entienden cuáles son las expectativas y que nunca aceptas un 'no' por respuesta cuando hay que nominar una mujer competente para cualquier puesto de liderazgo", explica Garijo: "Mi propio nombramiento ha sido una aceleración, lo cual no es excepcional porque siempre he creído en lo que llamo la retroalimentación positiva".

"Creo que cuando colocas a una mujer en un puesto de responsabilidad senior, se abre esa puerta que siempre ofrece a otras mujeres muchísimas más oportunidades de crecer. Y yo me he preocupado de que Merck entienda muy bien cuál es nuestra ambición, no solo de paridad de género sino también de equidad en la conversación y de generar un entorno y una cultura en la cual la diversidad, no solo de género, sino de culturas, razas o estilos nos ayuden a generar una ventaja competitiva y a fomentar la innovación", defiende la CEO de Merck.

Porque "no puedes innovar con clones de ti mismo, sino con gente capaz de ser escéptica, más creativa, más orientada a los procesos. Tenemos algunos proyectos súper cool, como el 'cubo de la curiosidad'", dice con emoción.

¿En qué consiste?

Es un laboratorio móvil que llevamos a los colegios de Estados Unidos y de Europa –de hecho, estuvo en España en septiembre– para fomentar la curiosidad por la ciencia en niñas y niños a una edad bastante temprana. Porque la ciencia y la tecnología indudablemente van a ser el motor económico y los pilares de la innovación del futuro. Y si vemos las cifras actuales, no hay muchas mujeres que elijan estas carreras STEM, de ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas.

Uno de los informes de ClosinGap, la plataforma que lideramos desde Merck en España para analizar el impacto que tiene en el país el hecho de no aprovechar todo el talento femenino, revela que por cada mujer matriculada en una carrera STEM, hay 3 hombres. Tenemos que seguir insistiendo, generando y estimulando el interés de las niñas por estos temas. Porque como continuemos con los datos actuales, en algún momento el mercado laboral será tremendamente masculino en estas áreas. 

La incorporación de niñas a las carreras STEM es muy importante, entre otras cosas, porque son las mejor remuneradas y si hay pocas la brecha brecha salarial de género se agrandará…

No estoy tan segura de que tenga que ver con la remuneración. Estamos buscando ingenieros en la era de la digitalización, de los chips, de los materiales electrónicos, de la conectividad, de la inteligencia artificial y nos ha costado un trabajo enorme acelerar la contratación de las personas que nos ayuden, por ejemplo, a desarrollar lo que llamamos smart manufacturing. Y nos sigue costando contratar investigadores.

No estoy convencida de que esté relacionado con el salario, sino más bien con la aspiración y también un poco con los estereotipos. De alguna manera tienes que reflexionar para tomar la decisión vital de qué vas a estudiar. Y eso significa identificar tus propios intereses, tus deseos, pero también sobre qué te va a abrir la puerta al mercado laboral.

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Mo es fácil ahora mismo que estos niños comprendan el impacto que puede tener en la sociedad, por ejemplo, la digitalización y cómo ellos son capaces de contribuir a luchar contra el cambio climático, por ejemplo, más allá del teléfono móvil, de cómo se comunican y de cómo juegan con las tablets.

Me siento muy orgullosa del camino que estamos encontrando en Merck a través de nuestra aproximación a las universidades, siendo una marca que genera interés por muchas razones, entre otras cosas por nuestro legado, pero también por una oferta muy rica, trabajando en estos sectores tan vibrantes, tan emocionantes como la salud, las ciencias de la vida y el mundo digital. 

Antes dijiste que querías ser médico desde niña. ¿Sabes por qué?  

Me atraía muchísimo la posibilidad de curar, de ayudar a las personas a tener una vida mejor. Y cuando pude experimentarlo en la clínica todavía lo disfruté más porque me parecía que había materializado mi sueño. Me encantaba la medicina interna. Al final hice la transición a la industria, ya que no me podía quedar en el hospital, en La Paz, cuando terminé la residencia.

Era una época en que nos presentábamos 25.000 al MIR para mil plazas, de manera que tras la residencia te ibas a la calle. Y pensé que también la industria a finales de los ochenta estaba en una encrucijada en la cual le podía interesar tener médicos mucho mejor formados. Empezaban a darse cuenta de que debía ser no solo comercial, sino avalada por la ciencia, por los datos.

Lo probé, lo intenté y me ha salido bien. Sobre todo, he disfrutado muchísimo. Me ha dado una oportunidad tremenda para ver el mundo, para que mis hijas hayan crecido en un entorno internacional, para que yo de alguna manera, después de todas mis reinvenciones, pueda estar enormemente satisfecha del impacto dejado detrás y del que puedo dejar en el futuro. Porque además yo también tengo un plan de desarrollo y estoy muy comprometida con él. 

¿La CEO de Merck tiene un plan de carrera para Belén?

Claro. Ahora mismo se refiere a lo que pueda alcanzar para Merck para los próximos años mientras tenga la oportunidad de estar aquí. Es una compañía familiar que piensa en términos de generaciones.

La familia nos confía la empresa para que se la entreguemos a la siguiente generación en una situación muchísimo más sólida. Y esto es una enorme responsabilidad. Entonces, por supuesto que tengo un plan de carrera para mí misma. Un plan de transformación enorme, que es lo que el entorno pide ahora mismo.

En mayo de este 2023 cumplirás dos años como CEO, ¿de qué cambios te sientes más orgullosa? 

Del cultural, que para mí es imprescindible en el mundo actual híbrido. No podemos seguir trabajando bajo los patrones tradicionales. Estamos preparando a la compañía para moverse con mayor agilidad, que no es solamente velocidad, sino saber simplificar, focalizándose en lo que tiene valor e impacto. Tenemos que generar un clima laboral irresistible porque nos ha costado mucho traer a la gente de casa para desempeñarse en un entorno híbrido.

Nosotros ya teníamos una flexibilidad enorme para trabajar desde casa antes de la pandemia, también para integrar a la mujer en el entorno laboral, pero en general la gente no la utilizaba. Durante la pandemia tuvimos que acostumbrarnos a trabajar de una manera muy distinta y nos ha costado mucho traer a la gente de vuelta a las oficinas. 

¿Qué aprendizajes has obtenido de ese periodo?

Creo que el aprendizaje más importante es mirar con un poco de distancia. Pero también la manera en la que hemos trabajado y cómo los equipos se han unido en situaciones críticas. ¿Por qué? Porque había un objetivo muy claro y compartido y sobre todo un propósito para todos. Se ha hablado mucho de propósito y todo el mundo tiene uno, y a veces está en la pared y a veces te lo crees de verdad y te motiva.

Pero esto ha sido el ejemplo vivo de experimentar el propósito. La organización sabía que la situación era durísima para todos a nivel personal. Pero lo más emocionante fue cómo la gente se unió para seguir teniendo las fábricas para hacer lo que hiciera falta y continuar abasteciendo a nuestros pacientes. Fue enormemente efectivo, crecimos mucho durante la pandemia. 

Trabajando en una compañía farmacéutica, ¿tenías y tienes la sensación de estar o de haber estado salvando vidas?

Sí. Y nuestros empleados también. Porque sabían que si éramos capaces de mantener las fábricas funcionando salvaríamos vidas. Se comportaron de manera ejemplar. Después llegó la guerra de Ucrania y también hemos apoyado a tope en lo que hemos podido. Compruebas cómo realmente las cosas han cambiado y cómo a los líderes como nosotros no solo nos importa la salud financiera de la compañía, sino también el impacto en la sociedad.

¿Se nos ha olvidado la gran crisis producida por la Covid? 

Un poquito. Sobre todo se les está olvidando muy rápido a las personas que tienen posiciones muy importantes de liderazgo político. Yo creo que no se les debe olvidar jamás lo que ha pasado, porque puede volver a ocurrir.

¿Qué les dirías si fueras política? 

Bueno, yo les diría que es fundamental continuar con la colaboración entre el entorno público y el privado y que tenemos que seguir potenciando la fortaleza europea. Que no se olvide que tenemos una Europa que debe ser competitiva, fuerte y que estamos en una posición de vulnerabilidad enorme en el entorno de las tensiones políticas entre Estados Unidos y China. Mi mensaje a los líderes políticos es siempre: Europa, Europa, Europa, competitividad, competitividad, unidad y más unidad. 

¿Tu orden es People, Planet, Profit o Planet, People, Profit?

People, Planet, Profit. La sostenibilidad para nosotros ha sido parte de nuestra transformación cultural. Es el pilar estratégico que más hemos impulsado en los últimos dieciocho meses. Ha habido un aspecto clave, claramente más científico y muy focalizado en gestionar la transición hacia energías renovables que en Estados Unidos ya hemos hecho. Tenemos planes muy concretos que se están implementando a nivel de negocio.

Si nosotros somos una compañía de ciencia y tecnología para potenciar el progreso humano, no lo vamos a hacer de otra manera. Nuestra empresa ha trabajado y ha sido sostenible durante 354 años. Llevamos ventaja, con lo cual debemos lograrlo más rápido que los demás y hacerlo donde suceden las cosas, que es cerca del negocio. Los productos que desarrollamos, las compañías que compramos ya tienen integrados una evaluación y unos objetivos clarísimos de sostenibilidad.

¿Llevar trabajando tantos años en Alemania te ha dado esa visión más de largo plazo que tienen en su cultura, frente al mayor cortoplacismo latino?

Creo que tengo una habilidad que me gusta y suelo practicar: soy capaz de acercarme a los árboles cuando hace falta, pero casi nunca pierdo la perspectiva del bosque. Tener la foto completa en la cabeza me ayuda mucho a abordar mejor la estrategia. Pero esto también tiene que ver con mi educación médica, en la que ves al paciente como un todo, aunque luego le examines por partes.

Y esto me ocurre también con el negocio. Yo creo que no puedes liderar Merck sin visión a largo plazo, porque es la visión de la familia. Lógicamente, como CEO me preocupa el precio de la acción, sobre todo cuando baja, pero no se toman decisiones por el precio de la acción. Tenemos inversores privados para los que hay que generar valor, igual que para nuestros propietarios, pero la orientación a largo plazo está asegurada.

Hemos hablado de lo que les dirías a los políticos…, ¿y a los negacionistas?

Cada uno debe tener libertad individual para elegir sus destinos. Pero cuando hay un riesgo de salud global, me parece enormemente egoísta no pensar que si no se hubiera alcanzado la inmunidad de rebaño necesaria, habríamos continuado teniendo mortalidad, aunque siga habiéndola. Y he visto personas muy documentadas y muy informadas que han decidido no vacunarse.

Yo nunca lo he recomendado como médico, nunca como CEO de una compañía global de ciencia y tecnología. Todos nosotros hemos recomendado a nuestros empleados que se vacunen y hemos predicado con el ejemplo. También les diría que aprovechen el valor que aporta la ciencia y las nuevas tecnologías, que se imaginen lo que habría sido esta pandemia si no hubiéramos tenido vacunas en dieciocho meses, en un tiempo récord para poder abordar este reto de salud tan enorme.

Hablábamos de liderazgo. ¿Cuáles son las grandes capacidades de un líder?

La visión estratégica y la capacidad para ejecutar un plan: eso me parece que va en el sueldo. Pero creo que tu propia energía es fundamental para motivar a otros. Yo me presiono mucho para tener y demostrar esa energía. También es importante la transparencia, que la gente te conozca como persona, no solo como CEO.

Desafortunadamente, no siempre tienes la oportunidad de sentarte cara a cara con todo el mundo. Pero sí te puedo decir que esa conexión y esa empatía con las personas es lo que me motiva. Obtengo la energía de la interacción con la gente. Por eso me costó mucho durante la pandemia hablarle a la cámara, la mayoría de las veces sola en una habitación o con dos personas más… Eso requiere de un nivel de energía y automotivación enorme. ¡Y nos hemos acostumbrado a ello!

Especialmente en una cultura como la nuestra, tan de tocar, abrazar…

Hemos tenido que acostumbrarnos a liderar en la distancia. Y ese ha sido parte de mi plan de desarrollo de los últimos dos años, porque estuviera donde estuviera tenía que estar siempre en guardia para poder mirar a la cámara y a los ojos de mis empleados.

Hablabas antes de las políticas de flexibilidad, también como una manera de seguir incorporando a las mujeres al mercado laboral. ¿Qué les dirías para que avancen, más allá de “miradme a mí que soy la demostración de que se puede”?

Aparte de que se puede, les diría que elijan por sí mismas. Eso es lo más importante… Haciendo una broma que a mí me hace mucha gracia: “Si te dejas llevar por lo que dice tu suegra, llega un momento en el que te sientes muy culpable”.

O lo que te dice tu madre, por salir de tópicos.

Mi madre tiene tres hijas y un hijo y te aseguro que a las hijas nos ha metido muchísima más leña. Desde el "vamos, que ya os tenéis que ir a trabajar", al "no os preocupéis, que yo me quedo con los niños.” No, no, mi madre ha sido muy, muy emprendedora, para estimularnos muchísimo.

Pero volviendo a la pregunta, les diría que decidan por ellas mismas. Eso es fundamental. Siempre cuento que la decisión más importante que tuve que tomar no fue la de apostar por una carrera, sino si realmente sería una madre feliz sin esa carrera en la que por supuesto no tenía ni idea de que iba a ser CEO de Merck… Yo no habría sido una madre tan buena, creo, si no hubiera podido desarrollarme yo misma.

Así que te consideras buena madre…

Excelente. No en todo. No perfecta. Lógicamente, cuando has visto crecer a tus hijas tan deprisa dices: “Me he perdido cosas”… Pero ellas no se han perdido nada porque he hecho el multitasking necesario y, sobre todo, he tenido apoyo. El otro día leí un artículo muy interesante que decía que a las mujeres nos daba vergüenza reconocer que teníamos apoyo en casa y me parece una tontería… Estamos ahí, en ese punto de inflexión. Nos va a costar unas cuantas generaciones todavía. 

El índice de natalidad en España es dramático, entre otras cosas, por esa no-capacidad o no-deseo de equilibrar carrera y maternidad. Hay que hablar de unidad familiar y de que los hijos son asunto de dos, ¿no?

Eso por supuesto. En Merck tenemos permiso maternal y familiar. Yo creo que las generaciones actuales se lo están planteando de una manera incluso más extrema. Y el otro tema que les diría es: "Si te preguntas cuál es el mejor momento para tener un hijo, la respuesta es cuando tú quieras". Si no lo puedes hacer así, si no lo puedes elegir así... O estás en la compañía errónea o tienes que volver a reflexionarlo. 

Otro de los logros de los que Garijo puede sentirse orgullosa es del cluster ClosingGap, porque se trata de una iniciativa absolutamente rompedora que nació en España en 2018 con el aval de Merck a la que se unieron compañías como Mapfre, Repsol o BMW. Y lo hizo precisamente para analizar la brecha de género y sobre todo para pasar a la acción definiendo iniciativas de transformación de las empresas para promover la igualdad.

“Identificar de manera rigurosa con doce compañías punteras en España la brecha de género en determinados sectores ha sido para mí un enorme orgullo. Toda la investigación que se ha realizado en España la estoy utilizando como referente internacional. Porque no pienso que haya grandes diferencias entre lo que sucede aquí y en otros países europeos. Al revés. Creo que en España es posible que estemos por encima, que estemos mejor, porque se ha trabajado mucho en el tema.”

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¿Eres partidaria de las cuotas?

Prefiero moverme por objetivos. En Merck hemos comunicado públicamente que vamos a alcanzar la paridad de género en 2030 en nuestras posiciones de liderazgo sénior, no en el resto de la compañía, que ya la tenemos. Las cuotas han ayudado mucho para la incorporación de las mujeres a los Consejos de Administración. No lo puedo negar. Pero en las posiciones ejecutivas no se puede aplicar. Sería pan para hoy y hambre para mañana. Porque en la primera que te equivoques, se acabaron las cuotas.

Además, yo creo que la libertad de decisión que deben tener las entidades privadas requiere un proceso de selección objetivo y que la mujer llegue por competente. Lo que me molestaba de la información inicial sobre mi nombramiento es que solo decían mujer CEO. Nadie se preocupaba de saber cuáles eran mis credenciales, claro que ponían mi currículum, pero realmente se interesaban mucho más por mi condición femenina que por las competencias y el esfuerzo que me habían podido permitir llegar hasta allí. Esto es lo que tenemos que evitar. 

Vamos a ver cómo evolucionamos…

En situaciones críticas hay que hacerlas. Y sobre todo yo querría tener muchísimas más colegas con poder de decisión, fomentando la paridad de género, porque esto es lo que de alguna manera te ayuda a integrar. Primero, con una política de talento que no sea discriminatoria. Segundo, con planes de desarrollo que no sean discriminatorios. Y tercero, con unos planes de sucesión que tampoco lo sean. Nosotros en España tenemos un comité de dirección paritario. El 75% de las posiciones que me reportan son mujeres. Pero no por cuotas. Porque se lo han ganado. Porque han sido las mejores. 

¿Ocurriría lo mismo si tú no fueras una mujer?

No lo sabemos. Pero yo considero parte de mi responsabilidad dejar ese legado.