David Garrote: "No puedes ir de empresa innovadora sin abrazar la cultura del error"

Hoy entrevistamos a un experto en cultura y comportamiento organizacional. Doy fé de que es un experto puesto que he tenido la suerte de trabajar con él en diversos proyectos. Nos conocimos en la Universidad de Santiago y desde entonces hemos compartido varias aventuras, casi todas divertidas.

Realiza habitualmente un cuestionamiento profundo de las empresas y las personas y aplica técnicas de gestión valientes e innovadoras. 

La rebeldía puede generar grandes cambios y aquí hablamos con rebeldes que están ya transformado el mundo con lo que hacen. Hoy nuestro invitado nos hablará, entre otras cosas, de cultura organizacional, de teletrabajo y de salud mental.

El invitado de hoy es procedente de Narón aunque viva en Barcelona dónde trabaja como Senior People & Culture Manager para Lidl España, donde pone en práctica toda su experiencia, además de ejercer como profesor en diferentes universidades y escuelas de negocio. Entrevistamos a uno de los expertos más relevantes del momento en psicología organizacional, David Garrote:

Pregunta: ¿Qué es la Cultura Organizacional? ¿Puede una empresa tener diferentes culturas o culturas más líquidas dependiendo del país o el departamento?

Respuesta: Emilio, qué placer es siempre el reencontrarse contigo. Cultura organizacional es el conjunto de comportamientos, creencias, valores e ideas que caracterizan la manera de operar de una empresa en el día a día. Dicho de otra forma, es la manera en que se hacen las cosas en una empresa. Esta cultura puede variar significativamente dependiendo del tamaño de la organización y la gestión del liderazgo.

Todos influimos en la cultura diariamente: un sencillo "gracias" puede cambiarle el día a una persona. En el entorno laboral, acciones tan sencillas como ser amables o agradecer algo a un compañero no solo contribuyen a un ambiente más agradable, sino que también son manifestaciones palpables de la cultura organizacional. Hay empresas donde esto sucede más a menudo que en otras, ¿cierto? Cada interacción que tenemos con nuestros compañeros ayuda a moldear este entorno. Y ojo, pese aunque los líderes empresariales son quienes más influyen en la cultura organizacional, aquí es crucial entender que liderazgo no necesariamente implica ser jefes; más bien, el liderazgo se manifiesta como una capacidad de influencia y de guiar a otros, independientemente de la posición jerárquica.

En empresas grandes, como una multinacional, la diversidad de líderes y la extensión geográfica pueden promover la aparición de subculturas. A mayor tamaño de empresa y a mayor dispersión, más complicado es para la dirección controlar "qué está sucediendo". Aunque la visión de la empresa sea clara y fuerte, distintos líderes y ubicaciones geográficas, como diferentes países o departamentos, pueden adaptar o interpretar esta visión de manera que mejor se ajuste a sus circunstancias específicas. Esto resulta en lo que podríamos considerar culturas más ‘líquidas’ o adaptativas dentro de la misma empresa. Siempre habrá denominadores comunes, pero abrazar esa diversidad es crucial: combatirla sería replicar la de Don Quijote contra los molinos. No se puede evitar la aparición de subculturas, por lo que esa liquidez es inherente al crecimiento. Una vez aceptas esta premisa, puedes empezar a pensar en cómo gestionar esa realidad.

P.: Últimamente CEOs de grandes compañías como Apple, Tesla o Nike se han posicionado en contra del teletrabajo. ¿Cúal es tu opinión?

R.: En 2020, la pandemia derrumbó muchos de los argumentos tradicionales contra el teletrabajo, y desde entonces, hemos visto aparecer diversas maneras de gestionar este "new normal". Desde entornos completamente remotos (no hay oficina), hasta formatos híbridos o blended (algunos días en la ofi y otros en casa), quizás los más habituales. Es cierto que recientemente algunos CEOs se han atrevido a abrir debate con posiciones en contra del teletrabajo, reviviendo preguntas importantes sobre lo que podría estar perdiéndose con este modelo, principalmente el concepto de colectividad y el coste de oportunidad en términos de productividad asociado a él.

En mi opinión, debatir sobre estos temas siempre es positivo porque nos permite reevaluar y ajustar nuestras prácticas laborales en busca del equilibrio ideal. Es cierto que, aunque el teletrabajo ofrece flexibilidad y puede aumentar la productividad individual, también puede afectar negativamente el colectivismo y el sentido de pertenencia dentro de una organización. Si me preguntas, personalmente prefiero los modelos híbridos muy flexibles, donde se pone a las personas en el centro. En estos modelos, las visitas a la oficina se enfocan en fomentar las relaciones y potenciar el colectivismo, en lugar de cumplir simplemente con un requisito de presencia, mientras que en casa se ejecuta el "trabajo de fondo".

Sin embargo, esta es solo mi opinión basada en mi experiencia individual y preferencias; todavía es demasiado pronto para determinar con evidencia empírica qué modelo de trabajo es definitivamente mejor. Lo que no entiendo es la posición de ciertos líderes de opinión que abogan por una vuelta total a la oficina, una medida que, en mi opinión, empeora la conciliación laboral y personal, además tener un impacto negativo en el medio ambiente, entre otros aspectos. Y ojo, tampoco me han gustado nunca los que defendían o defienden con fé ciega los modelos "full remote". Pero los primeros, los de la vuelta a la oficina, parecen ignorar las ventajas demostradas y las preferencias de muchos empleados por una mayor flexibilidad en su lugar de trabajo. ¿Acaso seguimos creyendo que a la gente le gusta teletrabajar para "escaquearse y trabajar menos"?

P.: Las bajas temporales por ansiedad o depresión se han duplicado en los últimos 7 años. Esto genera un problema de improductividad en las empresas pero también estamos ante un problema social difícil de abordar. ¿A qué se debe esté incremento de problemas de salud mental?

R.: El notable incremento en las bajas temporales por ansiedad o depresión, que se han duplicado en los últimos años, no solo refleja un desafío para la productividad en las empresas, sino que también destaca un problema social más amplio y complejo. Para entender las causas de este aumento, es esencial considerar el contexto global del mundo en 2024. Vivimos en una época de cambios rápidos y constantes, donde factores como la incertidumbre económica, las presiones sociales por el rendimiento y la omnipresencia de las redes sociales pueden contribuir significativamente al estrés y la ansiedad. Además, la pandemia de Covid-19 ha dejado secuelas profundas en la salud mental de muchas personas, exacerbando condiciones preexistentes y desencadenando nuevas. Este entorno ha aumentado las expectativas y las cargas sobre los individuos, tanto en el ámbito profesional como personal. Yo mismo me considero una persona super resiliente y, pese a ello, me he sorprendido en ocasiones por encontrarme en periodos con problemas de estómago casi crónicos, o eccemas alrededor de los ojos, entre otros.

Muchos centran el análisis en que estamos ante un macro cambio sociológico influenciado por factores como la propia pandemia o las preferencias de la generación Z. Sin embargo, yo digo que no podemos ni debemos obviar los cambios geopolíticos que han hecho que la vida en Occidente sea más objetivamente cada vez más complicada. El modelo de vida que entendían nuestros padres como clase media ha cambiado radicalmente: el acceso a una vivienda en propiedad, por ejemplo, se ha vuelto extremadamente difícil y casi inalcanzable hasta bien entrados en la edad adulta, añadiendo un factor más de presión psicológica altísima.

Es fácil decir que ‘los jóvenes de hoy renuncian más fácilmente a sus empleos, o ya no trabajan cómo se trabajaba antes’, sin detenerse a preguntar por qué. Este tipo de comentarios a menudo ignora las realidades económicas y sociales subyacentes que enfrentan las nuevas generaciones (y las no tan nuevas), y que son distintivamente diferentes de las de generaciones anteriores. Ya sea que te vaya mejor o peor, es casi inevitable pensar que ‘haciendo las cosas tal y como las estoy haciendo, hace 30 años me iría mucho mejor’, lo que refleja la evolución de las circunstancias y los desafíos que enfrentamos hoy.

Frente a este panorama, ¿qué deben hacer las empresas? Pues no solo ver estas bajas como una cuestión de improductividad, sino como una señal de alerta para priorizar y mejorar el apoyo a la salud mental y al acompañamiento. Fomentar la empatía, promover un equilibrio saludable entre el trabajo y la vida personal y crear un ambiente de trabajo que fomente la apertura y el apoyo mutuo son pasos esenciales para, al menos, demostrar que se entiende la situación de la plantilla. La empresa, cuenta de resultados en la mano, quizá no pueda incrementar salarios por encima del porcentaje de inflación. Pero como mínimo puede mandar un mensaje de "entiendo por lo que estás pasando e intentaré ayudar".

P.: Estás muy involucrado y comprometido con la innovación dentro de la empresa. ¿Cómo extraer la creatividad y conocimiento de los empleados? ¿Para qué usarlo?

R.: Para mí la clave está en la transferencia de conocimiento. El capital intelectual es uno de los activos más valiosos de una empresa. De poco sirve incentivar a los empleados para que den su mejor versión en términos de creatividad e innovación si luego no somos capaces de preservar y capitalizar ese conocimiento a medio y largo plazo. Pero, ¿cómo podemos extraer efectivamente la creatividad y el conocimiento de los empleados? La experiencia nos demuestra que es crucial crear marcos de trabajo reales que faciliten la innovación. Esto no va de post its encima de una pizarra, sino de asumir que un porcentaje del presupuesto y de las horas de producción, aunque no sea elevado, se destine a proyectos innovadores aunque puedan ir a fondo perdido. Y es clave que los actores protagonistas estén involucrados desde las fases de ideación del plan estratégico, asegurando que las ideas innovadoras estén alineadas con los objetivos a largo plazo de la empresa. ¿Y cómo lo preservamos? Con medidas que de nuevo a priori en corto se verían como una pérdida de productividad, como la rotación de tareas y proyectos. De esta forma no solo trabajas para preservar el conocimiento dentro de la empresa, sino que también facilitas el desarrollo y la gestión del talento. Al rotar tareas y responsabilidades, por ejemplo un 20% anual, los empleados adquieren una comprensión más amplia y profunda de la organización, lo cual contribuye significativamente a su crecimiento personal y profesional.

Es fundamental, sin embargo, que para que este sistema sea efectivo, se abrace una cultura organizacional donde no se persiga el error. Es natural que al rotar anualmente un 20% del trabajo de una persona, aparezcan más errores que si esa persona estuviera realizando las mismas tareas durante cinco años. Pero es que a innovar se aprende fallando. La aceptación y el aprendizaje de los errores como parte del proceso de crecimiento y mejora continua son cruciales para el éxito del modelo. No puedes ir de ser una empresa innovadora sin abrazar la cultura del error. Otro ejemplo de cómo poner el foco en la transmisión del conocimiento, con acciones a priori tan sencillas como aburridas, es la construcción de manuales y guías paso a paso que documenten los procesos y mejores prácticas también es esencial, asegurando que el conocimiento crítico sea accesible para todos y no se pierda. Porque construir procesos solidos es la única manera de preservar la innovación, no hay lo uno sin lo otro: se trata de construir una base sólida de ideas que pueden ser transformadas en procesos, productos o servicios que no solo aumenten la competitividad de la empresa, sino que también contribuyan a su sostenibilidad a largo plazo. 

P.: ¿Percibes que existen a día de hoy retos relevantes en la atracción y retención del talento? La rotación profesional parece que ha venido para quedarse y cada vez resulta más complicado encontrar y convencer a determinados perfiles.

R.: Sí, y como comentabamos, estos se han vuelto más complejos en el contexto actual. La rotación profesional, como fenómeno, parece haberse establecido como una norma en muchas industrias, complicando aún más la tarea de encontrar y retener a perfiles especializados. Una parte de este aumento en la rotación puede atribuirse en parte a la evolución de las expectativas laborales, especialmente entre las generaciones más jóvenes, que valoran la flexibilidad, el desarrollo personal y oportunidades de aprendizaje continuo.

Ante este escenario, las empresas deben adoptar estrategias más dinámicas y flexibles para atraer y mantener a su personal. Hablábamos hace un momento de cómo implementar sistemas de rotación de tareas y proyectos, por ejemplo, no solo ayuda a preservar el conocimiento dentro de la organización, sino que también promueven el desarrollo y la gestión del talento. Esto puede ser particularmente atractivo para los empleados que buscan diversidad en sus roles y oportunidades para aprender y crecer.

También aprovecho para recalcar la importancia de fomentar una cultura organizacional que no solo tolere, sino que celebre el aprendizaje a través de errores, alentando a los empleados a tomar iniciativas y experimentar sin temor al fracaso. Esta cultura del error puede ser decisiva para atraer a aquellos profesionales que buscan un entorno en el que puedan innovar y contribuir significativamente. Pero, reflexionando sobre el contexto más amplio y alejándonos del argumento facil de "es que las nuevas generaciones no se esfuerzan", observamos un cambio de paradigma donde, de promedio, la generación actual parece encaminada a vivir peor que la de nuestros padres, al menos en términos de estabilidad y poder adquisitivo. Esta percepción de una disminución en la calidad de vida y las oportunidades comparadas con generaciones anteriores también influye profundamente en las expectativas laborales y personales. Las empresas que, en términos de cultura corporativa, logren entender estas realidades de sus equipos y se adapten a ellas, tendrán un poco más sencillo asumir estos retos. Aceptar y adaptarse a estas nuevas dinámicas no solo es esencial para la retención del talento, sino también para fomentar un ambiente de trabajo productivo y saludable.

P.: ¿Suele mentirse mucho en los CV o en las entrevistas para intentar causar una buena impresión? ¿Puedes detectar a los candidatos que se venden muy bien sin argumentos de fondo?

R.: Sí, no creo que sorprenda a nadie si digo que es cierto que se miente bastante en los CV y durante las entrevistas para intentar causar una buena impresión. Pero es que muchas empresas también exageran en sus descripciones de trabajo. El ‘employer branding’ se ha desgastado de tanto usarlo, y se confunde a menudo la importancia de "ser una empresa atractiva" con la de "parecer una empresa atractiva". Por tanto, la falta de transparencia es bidireccional.

En aquellas ocasiones en las que me ha tocado o me toca hacer de entrevistador, ya sea para incorporar talento a mi propio equipo o haciendo una revisión con otro compañero o compañera, entre otros, parte de mi labor es discernir entre las "mentiras descaradas" y las "pequeñas exageraciones" que a veces se presentan en los CVs. Más allá de detectar estas inconsistencias, los mejores entrevistadores no son necesariamente los más sagaces en captar mentiras, sino aquellos capaces de crear un clima de tranquilidad y confianza donde los candidatos se sientan cómodos hablando con sinceridad.

Una buena práctica para fomentar este ambiente es hablar con transparencia sobre lo bueno y lo malo del puesto. Esto no solo muestra honestidad por parte de la empresa, sino que también invita a los candidatos a ser igualmente abiertos sobre sus experiencias y habilidades. De vez en cuando hay que aprender a mirar hacia otro lado, a fin de cuentas… que tire la primera piedra quien nunca haya exagerado en su curriculum.

P.: Si nos ponemos un poquito generalistas, ¿consideras que los gallegos tienen talento o actitudes particulares?

R.: Al hablar sobre características generales de cualquier grupo, es crucial evitar generalizaciones. No obstante, estoy convencido de que a nosotros, los gallegos, nos caracteriza un temperamento sufrido y humilde, y tenemos una firme conciencia de lo que implica la cultura del esfuerzo. Cerca de uno de cada cuatro gallegos ha emigrado, ya sea dentro de España o al extranjero. Y aquellos que no han emigrado suelen tener familiares o amigos cercanos que sí lo han hecho, lo cual añade una capa de resistencia y adaptabilidad a nuestro carácter. Estas experiencias de emigración y la vida en contextos desafiantes nos han fortalecido a muchos de nosotros, quienes a menudo adoptamos la expresión ‘quien algo quiere, algo le cuesta’. Si a esto le sumamos nuestra naturaleza acogedora y nuestro sentido del humor particular, la ‘retranca’, así como una herencia de misticismo celta (Meigas, que ‘habelas hailas’), se conforma un perfil cuanto menos interesante.

Frases típicas como ‘Se chove, que chova’ (si llueve que llueva) o el ‘Malo será’, reflejan nuestra forma de encarar los problemas y la vida misma. Expresiones que encapsulan una actitud de aceptación y resiliencia frente a las adversidades, preparándonos para enfrentar cualquier desafío con fortaleza y optimismo. Nuestro clásico ‘Depende’, que da lugar a tantos chistes y bromas sobre que un gallego no sabe si sube o si baja, ilustra nuestra inclinación a cuestionar todo y reconocer que casi siempre existen múltiples perspectivas para cada situación. Esta capacidad de ver las cosas desde diferentes ángulos y aceptar la complejidad y la incertidumbre de la vida no solo revela sabiduría generacional, sino también una notable inteligencia emocional y social como colectivo.

Y creo que es importante mencionar que, a pesar de la relativa pobreza económica de Galicia comparada con otras regiones de España, somos extremadamente ricos en otros aspectos, como el paisaje, la cultura y, sin duda, la gastronomía. Esta riqueza, aunque distinta, es tan parte de nuestra identidad como la adversidad económica y contribuye a un profundo sentido de identidad y orgullo entre los gallegos. Te he respondido, por cierto, haciendo varias referencias a nuestras expresiones y manera de hablar, porque estoy convencido de que el análisis del lenguaje ofrece la mejor manera de conocer la esencia de cualquier pueblo. Las expresiones gallegas son ventanas a nuestra filosofía de vida, una filosofía que ha aprendido a navegar, como tantos de nuestros padres y abuelos que se encomendaron a vivir del mar, las complejidades del mundo con humor, humildad y una profunda conexión con nuestras raíces.

Entrevista rápida a David Garrote

Pregunta: Si solo pudieses comer una cosa durante todos los días de tu vida sería… 

Respuesta: Dificilísima pregunta para un gallego, con el buen comer que tenemos. Quizás una buena hamburguesa gourmet de ternera gallega.

P.: Un lugar del mundo para teletrabajar.

R.: Llevo casi una década trabajando fuera de la tierra donde el cielo es siempre gris. Mi lugar en el mundo para teletrabajar es Galicia, no podría ser de otra manera.

P.: Si pudieses crear un Máster, ¿cómo se titularía?

R.: ¿Procesos psicológicos básicos aplicados a procesos empresariales complejos? Por poner algo con más gancho que "Máster en sentido común".

P.: El factor que más valoras en una entrevista de trabajo.

R.: Transparencia, honestidad y valores.