Así quiere Airbus hacer frente a la Industria 4.0: generando servicios, no aviones

Usar la digitalización para generar servicios. Es una de las máximas de esta transformación, aunque cobra más relevancia cuando el protagonista es uno de los dos gigantes mundiales de la aeronáutica. Airbus sabe fabricar aviones, las nuevas tecnologías pueden servirle para hacerlo mejor y más barato, pero ahí no está la clave. “Las empresas que tendrán éxito son aquellas con plataformas para compartir datos”, dice el responsable de transformación digital, pedidos y logística de Airbus, Luis Miguel del Saz Rodríguez. “No nos hemos posicionado fuertes en la parte de los servicios, como sí ha hecho la automoción con el coche compartido”. Ese es el gran desafío.

El II Congreso de Tecnologías Emergentes para Ecosistemas 4.0, celebrado hoy en Valencia, ha reunido a algunos de los actores más destacados de la llamada Cuarta Revolución Industrial en España. Algunos, como Del Saz, han aprovechado la ocasión para contar cómo la digitalización está afectando a su modelo de negocio tradicional.

Airbus, continúa Del Saz, ha sido capaz de reaccionar a esta situación creando su propia plataforma con acuerdos con aerolíneas como Easy Jet o AirAsia. Con esos datos compartidos son capaces de tomar mejores decisiones, por ejemplo, en el mantenimiento de los aviones.

El reto no es sólo de las grandes compañías, también las pequeñas empresas se ven obligadas a dar este salto. Lo que difiere son las estrategias. En Airbus, tal y como explica Del Saz, el plan se ha basado en cuatro áreas. Una, el personal. “Cómo conseguir que el empleado sea más digital”, resume. Dos, los costes industriales. Tres, el talento. “Nunca hemos tenido problemas de reclutamiento, pero los millennial no se motivan con contratos indefinidos, prefieren trabajar para Google y vivir en Palo Alto”, comenta. Por eso la empresa ha instaurado un programa de cambio para atraer y mantener esos perfiles.

¿Y el cuarto? La cercanía con el cliente como palanca para incrementar el negocio. “Comparados con Boeing, sí mantenemos cifras iguales en fabricación, pero en generación de servicios estamos muy atrasados”, reconoce el directivo. El problema es que, en su negocio tradicional, “casi ningún empleado” tiene relación directa con el cliente final. Esta distancia con el consumidor complica la reinvención del modelo de negocio. Del Saz dice que hay que aprovechar esas horas que la persona pasa en el avión sin estar conectado.

Al otro lado de la balanza, una pequeña empresa. STS Control es una pyme especializada en automatización y control de procesos. Para ella, la Industria 4.0 significa una oportunidad de igualdad. “La tecnología nos permite competir al más alto nivel, no hay que tener complejos”, señala su CEO, José Santos. “Se ha producido una democratización”. Se refiere al acceso a la maquinaria industrial. Su empresa, por ejemplo, está aplicando impresión 3D en el prototipado para desarrollar productos en semanas en lugar de meses.

Esa democratización no sólo se produce en el acceso tecnológico, sino también del dato. “La información se quedaba en la parte operacional, pero ahora llega a todos los niveles de la organización”, destaca el directivo de Airbus.

Sin olvidar el retorno. El director general de Pago de Carraovejas, Pedro Ruiz, explica una anécdota: “Teníamos un presupuesto de 100.000 euros para invertir en un centro de datos; al final contratamos a una persona de sistema y la primera decisión que tomó ya rentabilizó su contratación: pasamos de 100.000 a 20.000 euros gracias a la nube”.

El responsable de Industria 4.0 de Tecnalia, Mikel Niño, recomienda, por su parte, buscar el “retorno inmediato” de las inversiones en digitalización. “Cuando se diseñan estrategias a largo plazo, podemos quedarnos en la espera de ver el resultado en unos cuantos años”, comenta. Sin embargo, esto puede generar una sensación de desaliento y frustración, por lo que aconseja “perseguir la visibilización de los resultados” desde el primer momento.

Uno de los momentos que toda empresa tradicional debe afrontar en su camino a la digitalización es la resistencia al cambio. “Tuvimos que cambiar el ‘esto se ha hecho así siempre’”, reconoce Ruiz. Pago de Carraovejas, por ejemplo, ha asentado su estrategia en dos conceptos fundamentales: “La inquietud y el cuestionárselo absolutamente todo”. En este sentido, Niño habla de “desaprender” y de basarse en sistemas más de “zigzag” para un “continuo recauchutado de las capacidades”. Mientras que Del Saz apunta: “Hoy el problema no es la resistencia al cambio de la compañía como tal, sino de los departamentos. En las empresas grandes, la gente es más afín al departamento que a la empresa”.