“La cadena de suministro tiene mucho que decir en la transformación digital”. La española María Jesús Sáenz se ha conectado desde su despacho de Cambridge para hablar con INNOVADORES. El pasado mes de junio cruzó el charco junto a su familia para dirigir el mejor grupo mundial de investigación sobre digitalización en la cadena de suministro, el del MIT, instituto tecnológico al que está unida profesionalmente desde 2004. Durante sus más de 20 años de experiencia ha vivido en primera persona la metamorfosis que esta área empresarial está experimentando con las nuevas tecnologías. Resulta que la cadena de suministro estaba mejor preparada que nadie.

Para empezar, Sáenz no cree que la nomenclatura ‘cadena de suministro’ sea la “más acertada”. “Lo más lógico sería hablar de red de valor”, sentencia la investigadora, que ha desarrollado parte de su carrera académica en la Universidad de Zaragoza. “Al final, estás capturando valor de los anteriores eslabones e impactando en el siguiente hasta llegar al consumidor final”, dice. El reto, por tanto, viene de “caracterizar ese valor” y repartirlo entre los distintos participantes (desde “el proveedor del proveedor hasta el cliente de los clientes”).

Para conseguirlo hacen falta datos, muchos datos, algo que nunca ha faltado en este particular ecosistema. “Siempre ha estado orientado a los KPI, a colaborar con distintos socios, a orientarse hacia al desempeño, a medir… siempre muy pegado a esa capa de información que acompaña a la parte física de movimiento de mercancía y a la conexión de los procesos operativos”.

Esa parte basada en datos (a la que Sáenz se refiere como digitization [digitación en español]), por tanto, ya viene dada por la propia naturaleza de la cadena de suministro. Ahora, las nuevas tecnologías disparan el potencial de ese flujo de información. “Todo es mucho más dinámico, en tiempo real, sincronizado y el cliente cobra un un rol más importante, no sólo a la hora de darle lo que espera, sino de aprender de él y aprovechar ese conocimiento”, explica. Este es el otro lado de la balanza: la ‘digitalización’, que busca crear nuevas propuestas de valor basadas en el análisis y explotación de estos datos del cliente.

La experta, que también es directora ejecutiva del máster de MIT ‘Supply Chain Management Blended’, no cree que haya un equilibrio ideal: “Hay empresas más intensivas en tener sus operaciones mejor digitizadas y sus procesos bien integrados y hay otras que, por su naturaleza, tienen más caracterizado al cliente”, explica. En cualquier caso, todas necesitan balancear ambas partes y obtener valor de ellas. Aquí entra en escena la tecnología; pero no como fin.

“Hay quien la usa para parchear problemas”, comenta. Según Sáenz, un verdadero proceso de transformación digital de una empresa dura entre tres y cinco años. Ese es el tiempo necesario para que “realmente la proposición de valor del negocio cambie, así como la forma de trabajar con los proveedores, la visibilidad ‘end to end’ o la agilidad en la toma de decisiones”. “La tecnología, por supuesto, es necesaria, pero no nos va a solucionar la vida si invertimos en un robot o un dron”.

La investigadora del MIT habla de un auténtico cambio en la forma de liderar. “Tiene que ser una estructura mucho más orientada de abajo a arriba”, asegura. Su equipo, por ejemplo, estudia factores como la seguridad psicológica de los equipos de las empresas a la hora de trabajar con el riesgo. “El riesgo tiene que ser algo innato en compañías maduras en la transformación digital, porque tienen más capacidad de medirlo con datos”. Otro tipo de cuestiones que investigan es el perfil de los líderes de este tipo de organizaciones más planas.

Las tecnologías más válidas

Entre las tecnologías más maduras para incorporar en este proceso de digitalización empresarial, la experta del MIT destaca la realidad aumentada y el internet de las cosas. “Ya se está implementando de manera muy eficiente, y muy eficaz, por su facilidad para proporcionar una capa de datos”, subraya. ¿Ejemplos? Desde hacer un cálculo del inventario del almacén con una sencilla cámara en una carretilla a espejos virtuales en los probadores del retail. “No es complicado ni caro”. Eso sí, advierte que “siempre hay que estudiar el retorno de la inversión de la tecnología”. “No se basa en comprar la cámara, sino en asegurarse de que está bien alineada con los procesos, operaciones y la toma de decisión”.

Más tiempo necesitará otra tecnología como el vehículo autónomo para popularizarse en la cadena de suministro. “Creo que realmente puede tener impacto en el medio plazo, por ejemplo, para la entrega de última milla de manera controlada, para entregas nocturnas, reducir emisiones… también dentro de los almacenes”.

En cuanto a la robótica, Sáenz no ve su futuro aún bien perfilado. “En entornos como el ‘e-commerce’ tiene que ser ágil y el volumen de mercancías que se tiene que mover es tan pequeño, como una barra de labios, que es difícil de gestionar”, subraya. Aunque ya existen almacenes que cuentan con este tipo de robots en sus líneas, “no queda claro el retorno de la inversión”. Son procesos que requieren mucha rapidez y flexibilidad y no está claro que superen a los humanos en esta tarea.

Sí que se muestra entusiasmada, por su parte, con el potencial de otros nuevos habilitadores como son los drones y el blockchain. “Conceptualmente son excelentes, tienen todo el sentido, pero queda tiempo para que se implementen”. ¿Por qué? “Hay muchos grupos de poder que pretenden tener el control”, afirma. “Aunque la tecnología está ahí, hace falta mucho esfuerzo en el despliegue”.

En cuanto a lo drones, señala que “la barrera legal a superar es alta todavía”. A su juicio, “puede aliviar el tráfico rodado, pero hasta que se pongan de acuerdo todas las partes, va a llevar tiempo”. “Veo que el rol de ‘los stakeholders en la toma de decisiones es clave para hacer que la tecnología despliegue en todo su potencial”. Se refiere al papel de los gobiernos como facilitadores, a los distintos entornos de poder que pueden llegar a actuar como bloqueadores… “La tecnología está y es muy potente, pero hay otras barreras que son difíciles de superar”.

Un reto para el retail

El equipo de Sáenz trabaja en un proyecto para un líder en retail de alimentación en América que tenía un problema: los repartos de las compras online los combinaba con conductores en plantilla y con una empresa tipo Uber. "Se dio cuenta de que, si firmaba un acuerdo con una sola compañía, de repente, su valor en el mercado se multiplicaba", dice. "El poder que concentra con toda su red de conductores es tremendo".

Sáenz busca ahora cómo diversificar las relaciones de su cadena de suministro para crear una red más equilibrada y cómo distribuir los incentivos en esa red dinámica. "A lo mejor la clave es llegar a un acuerdo con los repartidores de comida a restaurantes y no tener una relación estratégica con un solo proveedor", comenta.

Una de las claves en la fórmula es alcanzar una masa crítica, economías de escala, para tener más densidad de pedidos donde es más rentable. “Al final un conductor parado está desincentivado”, dice. Por tanto, es imprescindible que las rutas sean lo más económicas posible. “Es un proyecto que integra la disponibilidad de datos y la ventaja de usarlos, el análisis de valor del cliente final, los incentivos de proveedores de servicios, el conductor, varios retailers… si dinámicamente puedes tener en cuenta esos efectos, al final vas a conseguir que la red sea más eficiente”.