A. Martos (Workday): "La gran compañía española es más reticente que la mediana a las grandes transformaciones"

Las finanzas son junto a los recursos humanos los dos conceptos críticos de la transformación digital de las compañías donde la tecnológica Workday cimienta sus aplicaciones en la nube para ayudarlas a afrontar con éxito el profundo proceso de cambio que conlleva la nueva economía digital.

Alejandro Martos es el director regional de ventas de Europa Continental en Workday. Con más de 18 años de experiencia en diferentes empresas multinacionales y cargos de responsabilidad dentro de la industria del software -IBM-Cognos, Everis, OutlookSoft y SAP-, Martos se convierte en un testigo de excepción de la transformación digital.

D+I ha conversado con él en el marco de Workday Rising Europe en Estocolmo, celebrado recientemente en la capital sueca.

[Nueva era 'digital' de los negocios: finanzas y personas, epicentro de la tecnología para anticiparse a la incertidumbre]

¿Qué papel ha desempeñado la pandemia en la digitalización de las finanzas de la mediana y gran empresa?

La pandemia marcó un antes y un después. Las compañías más o menos llevaban una velocidad de crucero en cuanto a la digitalización e iban adoptando las estrategias según el mercado se iba moviendo.

Cuando suceden hechos como este, las compañías se ven obligadas a ser resilientes y a adaptarse de forma muy rápida al entorno. A partir de ahí, hemos visto que realmente dentro de las prioridades estratégicas de los CEO está alinear al resto de la organización para realmente diseñar una estrategia de digitalización, ponerla en marcha y que sea sostenible en el tiempo.

Nosotros nos aproximamos a todo tipo de empresas: de mediano tamaño a compañías grandes, por ejemplo, el 50% de las clientes del Fortune 500 son clientes de Workday. Abarcamos un espectro muy amplio.

Dentro de las prioridades estratégicas de los CEO está alinear al resto de la organización para diseñar una estrategia de digitalización, ponerla en marcha y que sea sostenible en el tiempo

El sector de la mediana empresa tiene que apostar por la digitalización para sostener su modelo, ser competitivo y poder crecer en el futuro. En cualquier caso, constatamos que ese acelerador sí se ha pisado.

¿Cuáles son los retos para alinear al Chief Financial Officer (CFO) y al Chief Information Officer CIO, donde no siempre existe esa comunicación que sería deseable?

Efectivamente. Las finanzas son muy relevantes dentro de las organizaciones y el rol del CFO dentro de la organización ha pasado de ser una información más de soporte, de tener una información disponible para que las unidades de negocio puedan tomar decisiones a formar parte de esas decisiones.

Entre el CFO y el CIO la colaboración tiene que ser muy estrecha. En un reciente estudio que publicamos desde Workday, curiosamente había datos como que en España el 51% de las compañías CFO y CIO no se sientan en la misma mesa cuando hay que tomar decisiones de negocio en las cuales la tecnología era fundamental, o uno de los drivers del cambio.

Conferencia 'The Power to Adapt' en Workday Rising Day el 16 de noviembre en Estocolmo. Matthew Nguyen

Creemos que ambos responsables deben planificar juntos los proyectos, alinear ambos equipos y, por supuesto, ejecutar de la mano.

Y justo en este punto ¿cómo puede ayudarles Workday a que CFO y CIO tengan las herramientas digitales necesarias para 'hablar' el mismo idioma?

Poner las herramientas y también el talento, que las personas tengan las skills necesarias para entender el mundo de los negocios desde el punto de vista de las finanzas, que entiendan también la tecnología y que tengan también un poco esa mentalidad transformadora.

Por lo cual, no es solo una cuestión de tener las herramientas sino de generar este talento dentro de los equipos es un punto muy importante.

En el 51% de los casos, CFO y CIO no se sientan en la misma mesa cuando hay que tomar decisiones de negocio donde la tecnología es fundamental

¿Cómo puede la digitalización de las finanzas contribuir a que una empresa atraiga y retenga talento?

Nacimos como una solución que pretendía transformar dos grandes activos de las compañías; las personas y las finanzas, y lo hicimos como una plataforma única para gestionar ambos.

Cuando nacimos en 2005, lo hicimos en el cloud con una tecnología disruptora que pretendía romper barreras que existían en este momento. En las finanzas, por ejemplo, rompemos el paradigma o las arquitecturas tradicionales en que la analítica y la transaccionalidad están separadas.

Workday proporciona una única plataforma donde la información analítica y transaccional residen en el mismo sitio, con lo cual los responsables de planificar, ejecutar y analizar, pueden hacerlo en un mismo lugar.

La agilidad y la resiliencia es algo fundamental y la solución de Workday ofrece un framework de procesos que son ágiles en escenarios de negocio como adquisiciones y compras, en crecimientos... La tecnología tiene que facilitar que las compañías puedan tener esos escenarios.

Por otra parte, Workday pone el acento en el control y la transparencia; que todo lo que sucede en la organización, el estado del negocio, quede reflejado en los sistemas. Con lo cual, quedas preparado no solo para el cumplimiento en ese momento sino para nuevas regulaciones que puedan originarse en ese procedimiento.

Decía el co-CEO Chano Fernández en una reciente entrevista en D+I que la inteligencia artificial no desplaza a las personas, sino que nos ayuda a tomar las mejores decisiones. En el área de las finanzas, más importante si cabe.

Exactamente, nuestras soluciones ayudan a la organización en la toma de decisiones, en la generación de valor añadido, y que el sistema trabaje por nosotros.

Más de 3.500 personas han asistido de forma presencial al primer evento de la tecnológica en Europa de reencuentro con sus clientes y 'partners' tras la pandemia. Matthew Nguyen

Creemos en el concepto de trabajar por excepción, es decir, si las cosas están funcionando, el sistema tiene que ser el que nos alerte de aquellas áreas en las que tenemos que tomar alguna decisión o reajustar algún parámetro.

Hablemos del mercado español, ¿cuáles son sus principales características en cuanto a digitalización finanzas y en comparación al resto de Europa?

Aquí va por tipología de cliente. Las grandes compañías en España son quizá un poquito más reticentes a grandes transformaciones en comparación con medianas empresas que lo tienen más interiorizado.

En España tradicionalmente se han utilizado sistemas muy pesados, muy grandes, en los que transformarlos cuesta tiempo y dinero, y no están preparados para el mundo actual.

En España tradicionalmente se han utilizado sistemas muy pesados; muy grandes, en los que transformarlos cuesta tiempo y dinero, y no están preparados para el mundo actual

Quizá en el norte de Europa se ve más la tendencia; tendemos hacia un entorno cloud, en el que buscamos el best of breed de cada una de las soluciones. Nosotros pretendemos ser un back-office digital que soporta las best of breed soluciones en el mercado para el resto de los procesos.

Esa arquitectura distribuida es, quizá, una diferencia que todavía en España tenemos que interiorizar en estos clientes más grandes.

Y ya para terminar, ¿puede la coyuntura macroeconómica relantizar la implementación de la digitalización en las compañías?

El entorno macroeconómico afecta a todas las compañías: la inflación, Ucrania... Creo personalmente que es un momento para que las compañías vuelvan a priorizar esas tareas dentro de la digitalización; como optimizar estructuras de coste, buscar más el negocio a corto plazo que te sanee tus flujos de caja, de forma que puedan tener ese dinero dentro de la organización.

Es decir, se trata de ver la digitalización en un proceso más macro, y priorizar algunas de las decisiones. Pero la digitalización es casi ya un proceso de interacción constante, tiene que formar parte continuamente de la estrategia de la corporación, y el entorno macroeconómico lo que tiene que hacer es priorizar, dependiendo de cada situación, qué acciones acometer.