“El creador de Rodilla fue un visionario. Si hubiera nacido en Estados Unidos tendría una calle y se estudiaría en las universidades”, asegura María Carceller, la consejera delegada del grupo de restauración. Carceller pertenece a la familia dueña de Damm, la cervecera catalana que, en 2011, salió al rescate de Rodilla para evitar que desapareciera.

“Damm entró en 2006, compró una participación minoritaria con el objetivo de entender la restauración organizada. En 2007, Rodilla compró los cafés [Café de Indias y Jamaica] dos años después empieza la crisis y en 2011 entra en concurso de acreedores, con una situación financiera muy complicada. Damm no podía estar con un 35% [del capital] y que la empresa desapareciera. Decidió ampliar capital con la condición un cambio de gestión”, resume Carceller.

El origen de la cadena está en la madrileña plaza del Callao. Allí, Antonio Rodilla inventó el sándwich de ensaladilla, que sigue siendo el más vendido. “Le gustaba y decidió ponerlo entre panes. Creó pan que aguantara la ensaladilla sin empaparlo, era un genio”, enfatiza la directiva que, antes de trabajar en Rodilla, estuvo en McDonald’s y Pepsico.

¿En qué falló la gestión de la familia fundadora? Carceller asume que le pasó lo mismo que “a otros muchos negocios. Cuando te cambia el paso y te has apalancado es muy difícil salir. Se compraron dos cadenas de café con un esfuerzo financiero muy importante. Muchas empresas se ahogaron por eso”. Entonces, en 2007, esa adquisición se valoró en 35 millones de euros. El cambio de planteamiento ha pasado, entre otras medidas, por el rediseño de los locales, propios y franquiciados, con el objetivo de atraer y retener clientes. “Teníamos una marca muy reconocida por consumidores de más de 45 años, pero una desconexión total con el público más joven”, reconoce.

Nueva imagen tras revisar las tiendas

“Queríamos ser un sitio agradable, que la gente quisiera estar aquí. Un punto de encuentro acogedor con maderas, mármoles, materias nobles, recuperando la tipografía de los orígenes”, argumenta. Una remodelación que, junto con la modernización de la fábrica y los cambios en los procesos de producción, ha conllevado una inversión para Damm de más de cinco millones de euros.

El replanteamiento del negocio pasó por revisar todos los locales. “Fuimos tienda por tienda, viendo los ratios de arrendamiento, costes de personal, de comida, viendo los problemas que tenían”, enumera Carceller. “Cerramos 20 tiendas y hemos abierto 38. Ahora tenemos 105, el mayor número de tiendas de nuestra historia”. Sin embargo, el cambio de imagen aún no es completo. “Nos quedan seis franquiciados. Tienen que cambiar porque, si no lo hacen, generan rechazo”.

Carceller no indica cuánto cuesta la renovación de cada establecimiento, que los franquiciados tienen que pagar en sus locales, pero sí cuándo se rentabiliza el cambio. “Se tardan dos años y medio o tres en amortizar la transformación pero da un crecimiento de ventas, de media, de un 15%. Es un crecimiento de tráfico”.

Tras dar por superada la crisis, el grupo volvió a beneficios el pasado año (2 millones de euros) con un 40% de locales propios y, el resto, franquiciados. “Antes, el mix antes era 70% franquicias y 30% tiendas propias. Volveremos a esos porcentajes porque creceremos más con los franquiciados que ya tenemos”.

Ofertas de Arabia Saudí, Egipto y México

De cara al futuro, la directiva centra su objetivo en España pero, sin haberlo buscado, también tiene que mirar bastante más lejos. “Nos han llegado peticiones para salir fuera, pero piano piano”. Rodilla no iría por su cuenta, sino de la mano de un franquiciado. “No tenemos capacidad nosotros solos”, asume. El destino, lejano. “Tenemos peticiones de Arabia Saudí, Egipto o México”.

La oferta saudí llegó de la mano de un ‘cliente’. “Vino a la tienda de Serrano tres días consecutivos y me llamaron porque el señor probó todos los sándwiches”. No desvela su identidad pero sí que se trata de “gente que se dedica a las franquicias de restauración y moda". Allí hay mucho centro comercial y mucho consumo de mujer. Y nuestro cliente es femenino en un 70%”.

En Arabia Saudí hay mucho centro comercial y mucho consumo de mujer. Y nuestros clientes es femenino en un 70%

Para plantearse el salto internacional, Rodilla tenía que ser capaz de poder enviar los productos. “No pueden tener un obrador para cinco tiendas, tenemos que pasteurizar aquí para que el producto no sufra, para alargar la vida”. Algo que pueden hacer desde el pasado año. “Funciona, ahora ya podemos hablar con ellos”. Aunque no parece que el viaje sea inminente. “Esto empezó con bastante presión para hacerlo rápido en octubre del año pasado pero, con la caída del petróleo, se han tranquilizado. Si vuelve lo tenemos preparado pero no tenemos prisa, no es nuestro foco”.

‘Darse a conocer’ en Barcelona con Damm

En el punto de mira sí está el resto de España. Por ahora, la cadena ha empezado a operar en Barcelona (con cinco tiendas), Zaragoza o Marbella. En la ciudad condal, Rodilla se apoya en Damm. “El peso de Rodilla en Madrid es muy alto. Son tres generaciones de madrileños. En Cataluña nos tenemos que apoyar en Damm para darnos a conocer”. Por ejemplo, “nos ayudan a estar en el patrocinio de eventos como el Godó. En Barcelona, además, el consumo es diferente. “Vendemos menos sándwiches fríos. Nos hemos llevado 12, no los 20 que tenemos”.

El ‘paraguas’ de Damm, además, también ha sido un colchón financiero. “Nos ha ayudado en sistemas, los tenemos centralizados con ellos y son nuestros proveedores de cerveza. Tener su respaldo financiero evitó que esto quebrara y que los proveedores nos siguieran suministrando, al principio fue clave. Ahora vamos solos”.

No da pistas sobre cuáles serán sus próximos movimientos en la Península. “Será cerca de Madrid”, se limita a indicar. Sí pone límites. “No podemos abrir más de 40 al año por estructura pero es que no vamos a abrir 40 ni de locos”. Este año el objetivo inicial eran 10 nuevos locales (la mitad en Madrid), pero prevé superar esa cifra. Los últimos pasos, en estaciones, como Atocha o Chamartín, o el primer local en una universidad, en la Francisco de Vitoria. La cadena acelera porque el consumo marcha. “Las ventas están un 23% por encima del año pasado y un 18% en like for like”. Es decir, en las tiendas abiertas desde hace más de un año. En 2015, su volumen de ingresos fue de 92 millones de euros.

No ve nubarrones. “A nivel de consumo no se ha notado. Sí hay incertidumbre que, a medio plazo, se traduce en frenazo. Lo que vemos es que el índice de confianza ha bajado pero el consumo no. Hay ganas de abrir, tenemos más peticiones de apertura que nunca y los bancos están dando crédito”.

Que repunte el consumo también beneficia a su otra división, las cafeterías que Rodilla compró en 2007. “Starbucks y Costa también están intentando reinventarse”, recalca. “También los bares tradicionales porque aquí no tenemos una cultura del café. Es un sector que ha sufrido más porque es el último escalón, pero estamos viendo una recuperación”. En su opinión, la llegada de Starbucks a España fue positiva porque “son cafés para los que no son cafeteros puros y que han tirado los precios para arriba”. Con las dos cadenas de cafeterías suma casi 80 locales. “Hemos aprendido cosas con Rodilla que hemos aplicado a Jamaica, pero son negocios diferentes”.

“Es complicado ascender siendo mujer”

Carceller gestiona una empresa en un sector donde no hay excesiva presencia femenina. Aunque las cosas cambian poco a poco. “Cuando empecé era más raro, aunque fue en marketing, donde sí había más mujeres, pero en finanzas o en logística, no había. Tampoco en bebidas alcohólicas, donde trabajé en el sector del vino, era impensable que hubiera mujeres. Las barbaridades que oía”, indica.

En el grupo, el 70% de la plantilla es mujer; el 50% en el comité de dirección. “Las mujeres van a subir porque somos más, pero sigue siendo complicado. Si eres madre o tienes familia tienes que decir que tienes que ir a una tutoría y te ponen caritas. Yo tengo suerte porque lo puedo hacer pero creo que también ayuda a las que vienen que la que está arriba vaya a las tutorías”. Respecto a cómo es la gestión en una empresa familiar asegura que “la principal ventaja es el compromiso, que la gente se identifique. Te conocen para lo bueno y para lo malo”.

Y seguirá durante algún tiempo al frente del grupo. “A mí este sector me encanta. Me lo paso muy bien”. Por eso, descarta que la familia salga de Rodilla, tampoco prevé adquisiciones. “Ahora que lo has sacado y el negocio crece, que hubieran venido hace tres años. El sector tiene que evolucionar mucho y nosotros podemos ayudar. Un capital riesgo, a los cinco años fuera y este es un sector muy complicado. No todo vale”.