Un largo proceso para renacer, que les ha llevado a asumir que tienen que ser mucho más pequeños y con un negocio de proximidad como único objetivo en el punto de mira. La enseña de distribución vasca Eroski da por superado el proceso de reestructuración que ha tenido que realizar, obligada, en los últimos seis años. No le ha quedado otra, pero ya empieza a ver la luz.

Ahora, después de vender activos y replantearse su modelo de negocio (que pasa por dar menos peso a los hipermercados y más relevancia a sus súper) vuelve a pensar en un incremento de ventas, que aún tardará unos meses. También vislumbra el regreso a la rentabilidad, que podría conseguir al cierre de 2016.

El origen de los problemas de Eroski tiene nombre: Caprabo. Se lanzó a por la adquisición de la cadena de supermercados catalana cuando el negocio funcionaba y la gente llenaba hasta arriba los carros en los híper. Pero llegó la crisis y la recesión pilló a Eroski con la soga de la deuda al cuello. Pagó 1.125 millones de euros por el 75% de Caprabo. Era 2007. Luego acabó haciéndose con el 100% de la empresa catalana, con la que perseguía ser fuerte en la zona mediterránea y en Madrid.

“Pagamos un precio precrisis. Fue un mal momento para endeudarse”, reconoció este viernes su presidente, Agustín Markaide, en un encuentro con medios de comunicación. Caprabo disparó su deuda hasta casi 4.000 millones de euros.

“La gente pasó de gastarse 60 euros en un híper a hacer tres compras de 20 euros en el súper de al lado de casa”, asumió Markaide. “Los súper, que eran el patito feo antes de la crisis, ganaron cuota, la atravesaron mejor, sobre todo los que se dedican al descuento y bajan precios”. Además, Caprabo al margen, la estrategia de Eroski pasaba por desarrollar centros comerciales, que luego subarrendaba quedándose el híper. Justo el negocio que dejó de funcionar en 2008. Así que no tuvo otra: “vuelta atrás en el camino de la expansión”, en palabras su presidente.

Los súper, que eran el patito feo antes de la crisis ganan cuota y la atraviesan mejor, sobre todo los que se dedican al descuento y bajan precios

El grupo cooperativista puso el cartel de ‘se vende’ a todos los activos que no consideraba estratégicos y se centró en el norte de España, donde su marca es más fuerte. Los más complicados de vender, los híper. Con los súper tuvo más suerte. En 2014 cerró la venta más significativa: más de 140 supermercados de Caprabo en Madrid, que pasaron a manos de Dia. Una cadena con la que, pese a ser su competidora, también tiene un acuerdo para centralizar las compras a proveedores y conseguir mejores precios.

Los híper remontan el vuelo

Con las desinversiones ha ido reduciendo su deuda. Pasó de 3.800 millones tras comprar Caprabo a 2.800 millones en 2015. En el inicio del año, ha dado otro tijeretazo más con la venta de 36 híper a Carrefour por 205 millones. Justo cuando el formato ‘grande’ empieza a recuperarse. “En la recta final de 2015 han estado incluso mejor que los súper, porque van [en positivo] las ventas de electrodomésticos y de textil y porque la marca de distribución [la marca blanca] se mueve hacia atrás.  

En el arranque del año también ha logrado reestructurar su endeudamiento financiero, para no tener que dedicar lo que ingresa en sus tiendas a rebajar su factura con los bancos. Separó en dos esta deuda, por un lado la inmobiliaria y, por otro, la del negocio de la distribución. También llegó a un acuerdo con los bancos para que le dieran un respiro hasta conseguir vender más inmuebles.

Con las desinversiones encarriladas (aún le queda alguna) ronda las 1.500 tiendas, de las que 56 son hipermercados. Cuando compró Caprabo, tenía más de 2.300 puntos de venta. Cuenta con menos locales y los ha transformado. Apuesta por un nuevo modelo de súper. “Queremos que sean tiendas más atractivas y más rentables”, indica Markaide. Por ejemplo, una de las novedades, pasa por ambientar cada área del súper con su propio olor. “Donde hay café, huele a café y lo mismo con el chocolate”, señala el directivo.

Transformar los locales no sale gratis. Las obras completas de cada súper le cuestan, de media, entre 500.000 y 600.000 euros. Ya ha transformado 300 tiendas, a otras 200 le tocará este año, así que aún le quedan casi 1.000 establecimientos por reformar. No todas son en propiedad, porque alrededor de 500 supermercados son franquicias. Hasta ahora, transformar tiendas tiene efecto positivo porque el nuevo formato (Eroski Contigo) permite que las ventas crezcan un 7%.

Lejos de Mercadona

Tras vender activos, su cuota de mercado se quedado en el 8%, según Markaide, pero en las zonas donde tiene más presencia, en el norte de España, eleva ese porcentaje hasta el 15%. Está lejos del 22% que copa Mercadona pero en niveles similares a Dia.

Una vez ordenado el negocio, Eroski espera no tener que seguir gastando en su reconversión. “Sin tenerla en cuenta, el resultado operativo ha mejorado cada año de los tres últimos ejercicios”. Pero sus cuentas completas han estado en números rojos. La cadena de distribución aún no ha publicado sus datos de 2015. Un año antes, sus pérdidas superaron los 280 millones de euros pero, como decía Markaide, su resultado operativo era positivo, 90 millones.

Sus ventas, no van a crecer este, a priori, porque el perímetro de sus tiendas cada vez es menor. Este año, todavía tendrá en cartera los híper recién vendidos (porque Competencia tiene que autorizar la venta) así que, cuando los dé de baja en 2017, las ventas irán hacia abajo. Como referencia, en 2014 sus ingresos superaron los 6.100 millones de euros y en 2008 llegó a alcanzar los 9.000.

Este año, también da por cerrado el plan estratégico que inició en 2013. Aún no ha empezado a formular el siguiente, pero sí tiene ideas. Pasará a invertir más en sus tiendas. “Seremos más activos”, afirma Markaide; y comenzará a pensar a acudir de nuevo a los mercados financieros, a emitir deuda; y a abrir tiendas propias a partir de 2017. Hasta entonces, sólo crecerá en locales con franquicias, unas 100 al año. Además, aún puede seguir vendiendo activos, con las que podría conseguir otros 600 millones. “Pero no tenemos prisa porque el mercado no está normalizado”, asume su presidente.

En cuanto a si las ventas se ven influidas por la situación económica, por ahora no tiene efecto. “El consumo en alimentación es muy resistente. Las que más cayeron con la crisis fueron las ventas ocasionales [la no alimentación] y son las que más han rebotado hacia arriba, como los viajes o la perfumería. Hay una correlación entre el índice de confianza de los consumidores [que en abril cayó por tercer mes consecutivo] y el consumo pero, por ahora no se nota. La Navidad no fue buena, pero después, sí va bien”, asume el directivo.