Jobandtalent: la última oportunidad tras un 2016 convulso

Fue todo un terremoto. La cuarta planta del madrileño Paseo de la Castellana 93 vivió una sacudida hace ahora dos semanas: decenas de trabajadores debían recoger sus cosas. Una nueva oleada de despidos, la segunda en menos de tres meses y que tenía el objetivo de reducir unos altísimos costes, rompió muchas cosas en la oficina de la tecnológica española Jobandtalent, una de las 'startups' de más renombre en el panorama español y creadora de una plataforma digital para la búsqueda de empleo temporal.

Ahora, tras el golpe y con unos pesados números rojos en sus cuentas de resultados, la compañía se encuentra ante la bola de partido. Es la última oportunidad para renacer en un momento en el que la confianza hacia su marca y el proyecto se ha visto seriamente resentida. Dos semanas después de la sacudida, con duras críticas recibidas sobre la gestión, EL ESPAÑOL ha recabado testimonios de los fundadores y de tres inversores de la empresa, para conocer a fondo lo sucedido durante el último año clave y lo que queda por venir.

El giro clave de los acontecimientos

Finales de 2015. La compañía tenía en el banco 23 millones de euros desembolsados por los inversores españoles que ya se rascaron el bolsillo un año antes. Tras años como una ‘app’ para unir a demandantes de empleo con empresas, con un modelo de negocio más basado en la publicidad y la formación, decidió dar un controvertido golpe de timón. Se convertía en una ETT digital, con lo que sus ingresos procedían de las comisiones de gestión cobradas a los empleadores y se centraba en los empleos menos cualificados y, sobre todo, en pymes.

Ese giro implicó un incremento brutal en la contratación. Había que mantener el modelo antiguo, pero ir creando el nuevo. Más allá de los problemas que generó esa explosión de contrataciones en los meses siguientes, la realidad es que es un modelo novedoso pero no fácil de ejecutar. Jobandtalent se encarga, como cualquier ETT, del reclutamiento, de la contratación y del pago de las nóminas (que le son abonadas por la empresa).

Los efectos de la sobredimensión

Ese cambio de modelo y la explosión de contratación en el equipo generaron nervios entre los inversores. Dos de estos accionistas, que prefieren mantenerse en el anonimato, confirman que había cierta inquietud en el consejo de la empresa ante el fuerte incremento de los gastos. ¿Era sostenible ese nivel de desembolso al mes?

Los directivos son conscientes de que se creció en exceso. Entre diciembre de 2015 y julio de 2016 casi se duplicó la plantilla en España. “Le veíamos lógica en ese momento”, reconoce Juan Urdiales, cofundador y coCEO. Y se fichó a golpe de talonario, pescando en algunas de las grandes empresas tecnológicas en España y el resto de Europa. Los pagos se dispararon y las alarmas saltaron. “Era quemar dinero innecesariamente”, apunta.

La razón hay que encontrarla, principalmente, en el cambio de modelo. Felipe Navío, el otro directivo con los mismos cargos, reconoce que no han sabido afrontar el crecimiento de una empresa como ésta. “Tienes que mantener el modelo antiguo y a la vez desarrollar lo nuevo… Y surge la duda: ¿Contrato a más gente para desarrollar lo nuevo? Y te das cuenta de que no tienes infraestructuras internas para absorber a tanta gente y al final construyes un mastodonte”, reconoce. Se llegaron a alcanzar los 350 trabajadores, de acuerdo a las cifras que aporta la propia empresa.

Más dinero: ¿Cómo aterriza Atomico?

En mitad de esa explosión llegaron las negociaciones con Atomico. Era necesario más dinero. Y el fondo de los fundadores de Skype (vendida por 8.500 millones de dólares) fue el que entró aportando buena parte de los 42 millones de dólares recaudados tras negociaciones con muchas más gestoras. Y tanto inversores como emprendedores reconocen que para sacar la chequera hizo un exhaustivo examen de arriba abajo. “Fueron dos o tres meses muy duros, en una ‘due diligence’ con la que no podrán decir que no sabían lo que había”, dice uno de los inversores iniciales.

En esos meses de examen, el fondo pudo comprobar algunas de las métricas del nuevo modelo de negocio activo entre marzo y junio. Y a tenor de su decisión, no eran malas. Entre otras está la tasa de repetición y permanece de las compañías. “Y las empresas con volumen alto de contratación, el ratio de repetición es muy cercano al 100%”, reconoce Urdiales.

Pero no sólo vio buenos números en las operaciones. También constató importantes fallos de gestión. Esa sobredimensión de la plantilla era lo más evidente. “Les llamaba la atención la estructura y los procesos internos tan grandes; nos decían que estábamos perdiendo mucho tiempo en temas de empresa grande”, apunta el cofundador.

¿Fueron los despidos, por tanto, una exigencia del fondo escandinavo? “No ha habido  pacto antes; hubo apoyo y trabajamos juntos”, advierte Navío. Según Urdiales, no fue una condición indispensable, pero sí que pusieron las cartas sobre la mesa: “Lo que exige es una cuenta de resultados y tienes dos opciones: o subes los ingresos o bajas los costes”, apunta. Y en este sentido, explica que les sorprendía la estructura de personal tan abultada y la creación de procesos internos muy grandes. Tanto él como Navío descartan que hubiera un pacto antes de firmar la ronda de financiación.

¿Toda la ‘pasta’ en el banco?

Más allá de eso, otra duda es si realmente esa exigencia del nuevo inversor también conllevó que en el acuerdo se planteara que las aportaciones de capital se desembolsaran por tramos. No es extraño que en rondas de financiación importantes se entregue el dinero en función de los hitos de negocio que se van cumpliendo. En este caso, todo el dinero se depositó en el banco.

Equipo directivo de Jobandtalent.

En otras grandes operaciones de inversión en ‘startups’ en España algunos de los fundadores e inversores iniciales han vendido sus acciones y, por tanto, una parte no menor de la ronda de financiación ha pagado esas ventas. El dinero destinado al negocio puro es muy inferior. ¿Y si en el caso de Jobandtalent hubo menos dinero y por eso la presión de reducir al máximo los gastos de cara a una posible ronda de cara a 2017? Según reconocen los fundadores, una menor parte ha ido destinado a la salida de algunos de los inversores iniciales (un movimiento reclamado por grandes inversores en rondas como esta), que han logrado, de acuerdo a su testimonio, plusvalías “muy significativas”. Y abundan: "No estamos en ronda ni la buscamos".

Apenas ha habido salidas de inversores, ¿y de sus fundadores? La venta de una parte mayoritaria de las acciones de los emprendedores no suele ser bien vista, pues se interpreta como una señal de falta de implicación. En el caso de Jobandtalent, los emprendedores las mantienen y no han hecho caja, aunque con una mayor dilución por las distintas ampliaciones. “El equipo directivo mantiene un porcentaje muy importante”, resalta Urdiales.

Salidas muy polémicas

Con todo, la entrada de Atomico fue la antesala de los dos paquetes de despidos. Antes del verano, la compañía contaba con 350 trabajadores entre sus cuatro países: España, Reino Unido (Londres), Colombia (Bogotá) y México. Tras los dos hachazos, quedan 220. La bajada más notoria está en el equipo de producto: ha pasado de más de 70 a menos de la mitad. En el primer paquete salieron 17 y después unos 35.

Estas salidas pusieron en la picota a la compañía. No sólo por las dudas sobre su negocio, sino por la ejecución de los despidos. Algunas de esas salidas son muy señaladas: personas fichadas apenas unos meses antes. El caso de Ramón Argüello, un ingeniero recién reclutado tras años en Twitter, es el más paradigmático. Pero hay más.

Estas medidas han generado muchas críticas. ¿Cómo se llega a echar a alguien en esas circunstancias? ¿Cuáles son los criterios que se siguieron en esta selección? Navío explica que entre esos criterios están: las habilidades que necesitaban con el nuevo modelo, la implicación en el proyecto y la capacidad para trabajar bien en equipo y entre ellos.

Parte del equipo de Jobandtalent.

En este contexto, los emprendedores han tratado de fomentar la recolocación de buena parte de estos despedidos. “Hemos hablado con todas las startups y estoy seguro de que habrá mucho interés en estos profesionales, porque aquí no se ha despedido a nadie porque sean malos, son buenísimos todos… Queremos conseguir que para enero estén todos recolocados”, explica Urdiales.

Nadie puede afirmar que no vaya a haber salidas; no sólo en esta empresa…

Pese a que supone una fuerte reducción, la compañía sigue manteniendo, entre todos sus mercados, unos 220 empleados entre sus cuatro mercados. ¿Está suficientemente ajustada como para descartar más despidos? Urdiales es claro: “Nadie puede afirmar que no vaya a haber salidas; no sólo en esta empresa…”, advierte. Reconoce que el ajuste ha sido “muy potente”, pero apunta a que como toda empresa “va a ir equilibrando la estructura de gastos para tener la solvencia financiera necesaria”.

Y con estos ingredientes, cabría pensar que hay ciertas dudas sobre la motivación del equipo. Desde el equipo directivo están convencidos de que lo hay. “Hubo dos días muy malos, que fueron el jueves y el viernes pasado”, resalta el cofundador, quien resalta que el equipo ha reaccionado “muy bien”. Como medida, Atomico ha creado un ‘pool’ de stock options que se reparte para todo el equipo.

¿Tecnológicamente preparados?

Con los recortes laborales ya ejecutados, ¿qué ocurre con la tecnología? Ha habido muchas reticencias sobre la potencia de su algoritmo y de su herramienta para unir oferta y demanda de empleo en su plataforma. Sobre todo en la recomendación de ofertas. En este sentido, reconoce que tienen una dificultad: la escasez de ofertas en muchas zonas. "Y tenemos dos alternativas: bloqueamos a la gente de esas zonas para que no se registren o permitimos que se pueda registrar por si encuentra alguna oferta que le interese y decidimos dejarlo abierto", apunta Navío.

Los fundadores reconocen que tienen mucho aún por mejorar. Pero descartan que, como han criticado algunos exempleados, el algoritmo sea humo. Éstos últimos llegaron a asegurar que había muchos más empleados porque debían suplir lo que no funcionaba. Y Urdiales diferencia entre las cuentas grandes y las medianas: “Por cada gran cuenta, hay un servicio muy personalizado con un comercial dando soporte y facilitando la gestión –de esos empleados hay 30 ahora mismo en España-", apunta. Pero vuelven a esgrimir el argumento de las competiciones internacionales, donde han quedado en puestos altos (como Recsys).

2016, ¿año ‘perdido’?

Ahora, al mirar hacia adelante queda atrás un 2016 complicado y con un rojo intenso en sus cuentas. La empresa no ofrece cifras pero todo apunta a numerosas pérdidas durante este ejercicio. En 2015, según las cuentas de la sociedad española (donde no consolida ni su mercado británico, ni Colombia y México), tuvieron unas pérdidas de 8 millones con unos ingresos de 2 millones. Sin embargo, en las cuentas anuales de uno de sus inversores, Qualitas Partners (Prisa), las pérdidas totales que se le asignan superan los 11 millones de euros.

“Sabíamos que íbamos a tener mucha inversión; 80 ingenieros representa una inversión aprobada y que tiene su lado positivo y es que vas a tener un producto muy superior a cualquier competidor”, explica Urdiales, quien reconoce que 2016 se queda como un “año de inversión en todos los aspectos”.

Durante el pasado mes de noviembre, han conseguido la contratación con un par de compañías del Ibex 35, aunque descartan dar nombres. “La gente no sabe cómo está funcionando e, incluso, nos viene bien que crean que no está funcionando bien; no es bueno que piensen que está funcionando bien”, relata Urdiales. EL ESPAÑOL ha podido ver ofertas de compañías como Carrefour Express o DIA, de consultoras como Deloitte y de ‘startups’ como Stuart o Deliveroo.

2017, ¿más mercados?

Una de las tesis que había detrás de los despidos en la empresa tiene que ver con la necesidad de alcanzar la rentabilidad o, al menos, acercarla en el tiempo. ¿Será posible en 2017? “Si quisiéramos llegar a rentabilidad, en tres meses podríamos sacrificando la inversión en crecimiento”, apunta Urdiales. En este sentido, defiende un equilibrio que será el que se mantenga.

En esa estrategia de crecimiento miran más allá de los mercados en los que ya están presentes. Y tienen dos en el punto de mira: Alemania y Estados Unidos. Este último es el más importante. Allí cuentan con un par de plataformas similares como competidores, aunque no con el mismo producto.

Hay dinero, según ellos, de sobra para continuar este camino. Para ellos, habrá caja suficiente para, al menos, los dos próximos años. Pero en ese trayecto, el nuevo inversor de referencia, Atomico, no se conformará con 'quemar', sino que exigirá resultados.

Hay más dudas que certezas. Es una evidencia. Jobandtalent tiene ahora un reto mayúsculo por delante. Las cifras, según reconocen, son esperanzadoras. Pero ahora queda lo más difícil. “Ahora tienen que demostrar que pueden hacerlo”, asegura uno de los inversores. Todas las fuentes advierten de que junio (cuando se cumplirán seis meses de esta crisis) es el primer gran examen en este reto. Será entonces cuando se ponga de nuevo frente al espejo para ver si han sido capaces de aprovechar esta ‘bola extra’.