El director de TV de Vodafone, dos años después de decir 'no' al fútbol: "Los datos confirman que no nos equivocamos"

Hace dos años Vodafone anunció que renunciaba a emitir fútbol, revolucionando el mercado de las operadoras de telecomunicaciones y un sector que había convertido a los contenidos deportivos en uno de sus caballos de batalla más importantes.

Una decisión que tuvo tantos apoyos como detractores y que sometió a la compañía a uno de sus periodos de mayor tensión de la última década. Primero sufrieron una importante fuga de abonados, hasta llegar a convertirse en el mayor agregador de series de España, con acuerdos con HBO, Netflix, Amazon Prime y Filmin, entre otros.

Detrás de buena parte de estas decisiones se encuentra Ignacio García-Legaz, desde 2015 responsable de televisión de la operadora. García-Legaz fue uno de los directivos que impulsó este 'no' al fútbol, una decisión que según revela en conversación con Invertia, "se tomó con varios meses de antelación al momento de anunciarlo y con la estrategia de apostar por cine y series ya en marcha".

Un viaje que avalan los números. En septiembre de 2018 -cuando dejaron de emitir la Champions League- tenían 1.261.900 clientes y el último dato de junio elevó esta cifra hasta los 1.463.000 abonados. Un crecimiento de más de 200.000 suscriptores en menos de dos años. "Los datos confirman que no nos equivocamos", dice García-Legaz.

Tenéis más de 100.000 contenidos diferentes agregados. ¿Cuál es el objetivo de esta estrategia?

Es verdad que el crecimiento ha sido bastante exponencial en los últimos meses, incorporando nuevas plataformas como Viacom o Eurosport. Detrás de todo este esfuerzo, el objetivo es indexar el mayor volumen posible de series y películas, pero no solo por decir que tenemos muchos contenidos, sino porque queremos que el cliente tenga la mejor experiencia. Que cuando quiera encontrar algo, tenga muchas opciones para hacerlo dónde y cómo quiera. Respondemos a todas estas preguntas, pero además lo hacemos de una manera integrada.

Cuando anunciamos la salida del fútbol, nosotros ya llevábamos meses preparando el terreno en el que internamente se evaluaron todos los escenarios

Y en una factura unificada...

Esa es la otra parte de este ejercicio. Nosotros incorporamos el precio para todos nuestros servicios en una sola factura, de manera que ofrecemos mucho contenido y más barato que si lo contratamos por fuera y por separado. En todas nuestras ofertas intentamos que haya más contenido por el menor precio posible.

¿Todos vuestros contenidos tienen demanda?

Sí, todos tienen demanda porque sabemos cómo se está comportando el contenido. Lo medimos de dos maneras: dentro de nuestra plataforma y con los datos de consumo que nos llegan desde nuestros diferentes socios.

¿Cómo se jerarquiza el contenido en vuestra plataforma?

Tenemos una posición muy neutral al poner nuestro contenido en pantalla. Queremos que todos estén disponibles y que los clientes puedan elegir libremente. Nuestro sistema se basa en recomendaciones personalizadas que vienen dadas por los algoritmos, o por el trabajo editorial que realizamos. Podemos hacer destacados relacionados con la actualidad, o porque creemos que hay una serie que la gente debe conocer. Es complicado sacarlo todo, pero precisamente ese es nuestro elemento diferenciador.

Vuestra apuesta incluye series y cine, pero excluye contenidos deportivos. ¿Cómo habéis digerido esta transición sin contenidos deportivos en dos años?

Creo que aquí partimos con cierta ventaja. Incluso cuando teníamos el fútbol y el motor ya incluíamos series y cine en nuestra propuesta. Esto nos permitió adaptar nuestra estrategia con tiempo y realizar una transición mucho más suave. Cuando anunciamos la salida del fútbol, nosotros ya llevábamos meses preparando el terreno en el que internamente se evaluaron los escenarios y se tomaron decisiones proactivas para movernos hacia cine y series.

Pero el comienzo no fue fácil, con pérdida de clientes...

Es verdad que este movimiento generó un terremoto en la industria, que fue muy crítica, pero con los números encima de la mesa todo es más fácil de entender. Las cifras hablan por sí solas y demuestran que la decisión fue la correcta. Por un lado, nos liberó de una dependencia de estructura de costes que no controlábamos y, por otro, ya vemos que el deporte comienza a ser deflacionario. Los clientes ya no están dispuestos a pagar tanto por estos contenidos. 

Netflix, Apple, HBO y Disney superan largamente los 40.000 millones de inversión anual en contenido propio, lo que hace inviable competir con ellos

¿Cuál es el último balance?

Tenemos bastantes más abonados que cuando dejamos el fútbol. Este último año hemos ganando más de 93.000 clientes de forma interanual. Con fútbol teníamos 1.328.000 clientes de televisión y ahora tenemos 1.463.000 abonados.

Otra de las características de vuestro modelo es que habéis renunciado a producir contenido y series propias.

La cantidad y la calidad de producción que se está haciendo en el mundo de las series en estos últimos años es superior a la que ha habido nunca. Además, el nivel de inversión que hay es altísimo. Netflix, Apple, HBO y Disney superan largamente los 40.000 millones de inversión anual en contenido propio, lo que hace inviable que otras compañías compitamos contra ellos. ¿Podemos poner 80 millones de euros sobre la mesa? Parece complicado. Por eso decidimos que era imposible competir con la escala que tenemos e intentamos trabajar con ellos para tener el mejor contenido.

Es el modelo opuesto a otras plataformas como Movistar+...

Apostar por contenido propio te obliga a priorizarlo respecto de otras cosas. Y eso también te genera una dificultad con tus partners a la hora de ser imparciales. Pensamos en el cliente y en traerle el mejor contenido desde una perspectiva bastante aséptica y objetiva. Es nuestra postura: tener el mejor contenido y centrarnos en buscarlo allá donde se encuentre. No habernos metido en producción propia nos ayuda a sentirnos libres en esta tarea.

¿Se puede llegar a ser rentable?

Ese es el objetivo. Lo estamos viendo con Netflix en los últimos Emmy. Conseguir mucho contenido es relativamente fácil, lo difícil es generar calidad. Si lo intentásemos, invirtiendo 100 millones en producción propia, veo complicado llegar a la altura de estas series y de este nivel de producción.

¿Es rentable tener el mejor contenido con precios cada vez más bajos?

Es la gran pregunta. Estamos en un mercado que no es muy sostenible en el tiempo. Todos los operadores, antes o después, tendremos que racionalizar nuestras apuestas, porque las ofertas que hemos visto en los últimos meses son muy agresivas y lo que hacen es destruir valor.

Hasta ahora ha sido imposible que la aplicación de Disney esté integrada en nuestro descodificador, algo fundamental para nosotros

¿Es un camino sin retorno?

Creo que este mercado se volverá más racional y tendremos unos precios un poco más acorde al valor que aportamos, que es muchísimo. Damos 5G, datos ilimitados, una fibra que ha funcionado fenomenal en la pandemia y una oferta bestial en contenidos audiovisuales. Estamos poniendo sobre la mesa muchísimo valor y de mucha calidad. Y eso tendrá que repercutir en los precios, tarde o temprano.

Esta apuesta obliga a tener el mejor contenido en un mercado muy competitivo, donde la exclusividad es fundamental. ¿Está cerrada la renovación con HBO?

Nunca hemos dado detalles de nuestros acuerdos con terceros y, por tanto, no podemos confirmar esta información. Lo que sí podemos decir es que tenemos una relación excelente con HBO y nuestro objetivo es seguir manteniendo lo que tenemos con ellos a largo plazo. Confío en que esto será así.

¿Qué ha pasado con Disney+?

Hace un año se publicó que teníamos interés en incluirlo en nuestra oferta y eso no ha cambiado. Dentro de nuestro rol de agregar contenidos de cine y series, Disney+ tiene un contenido muy atractivo, en especial en cine para un segmento de edad familiar e infantil. A nosotros nos gustaría tenerlo. ¿Cuándo y cómo? Depende mucho de cómo avancen las conversaciones que tengamos con ellos en el futuro.

¿Depende de temas técnicos de agregación de su contenido?

Hasta ahora ha sido imposible que la aplicación de Disney esté integrada en nuestro descodificador, algo fundamental para nosotros. Por ello, no nos importa que otros lo tengan (Movistar+), si no lo integran. La clave es que el cliente tenga una experiencia global como lo tenemos con todos los servicios de terceros.

Desde el punto de vista del usuario, tener Netflix en una app o en un descodificador quizás no reporta gran diferencia.

Aquí hay varias cosas. La parte más visible de las apps integradas dentro de los descodificadores, la más replicable. Hay otro punto que es la integración transparente de la facturación para que el cliente no tenga que meter su tarjeta de crédito facturamos toda la provisión de estos gastos. Y en tercer lugar, tenemos lo que creo que es lo más importante, que es la integración de todos estos metadatos en una experiencia global.

Los grandes ya están aquí, pero vendrán otros players con un contenido mucho más de nicho

¿Cómo se traduce en la experiencia de usuario?

Lo que hacemos es, de forma permanente, extraer de todos los catálogos de nuestros partners, identificar que contenidos están replicados o que contenidos están en unas plataformas y en otras. Tenemos que poder procesar diferentes metadatos de fuentes muy diversas y no siempre con la misma información. No solo saber de quien es cada cosa, sino saber que películas están en alquiler o están incluidas en otro catálogo. Es una labor donde todo debe estar muy organizado de manera que la experiencia para el cliente sea lo mejor posible y que funcione.

En esta guerra por los mejores contenidos, ¿qué nos queda por tener?

Creo que todavía hay servicios que quedan por llegar. Por ejemplo, Apple TV+, Pluto -que acaba de anunciar su lanzamiento en España- no están en ningún sitio. Los grandes ya están aquí, pero vendrán otros players con un contenido mucho más de nicho. Servicios como Planet Horror, especialista en terror que en alguna gran plataforma no tendrán cabida o relevancia, pero en Vodafone TV sí que tienen espacio. O un servicio tipo Acorn, un ejemplo de un posicionamiento claro en series británicas y diferencial para un target concreto.

¿Con tantas plataformas los usuarios terminarán por hartarse?

Este es precisamente nuestro valor diferencial. Construimos un ecosistema en el que tiene mucho más sentido nuestro rol de agregador, muy en línea con lo que arrojan las investigaciones de insight de los clientes. No hemos apostado por algo espontáneo, sino que ha sido después de analizar lo que quieren los clientes. ¿Qué quieren ver? Sobre todo cine y series, en cantidades muy grandes, de altísima calidad, da igual de donde venga producida y a ser posible que se lo des lo más barato posible. Y en esto estamos.

Del otro lado, es un chollo para las plataformas, porque llegan con un camino comercial recorrido...

La idea es que esto sea un win-win para todos. En algunos casos lo es más y en otros menos. ¿Qué ofrecemos a los OTT? Les damos un canal comercial brutal, con una atención al cliente, con una facturación integrada y con experiencia en televisión que hace que los usuarios sean más fieles. Si no diésemos esto, ellos no querrían estar con nosotros, eso está claro. ¿Qué obtenemos? Tenemos un precio mayorista mejor que el que tendría un cliente final, que intentamos que genere un beneficio o que mejore las condiciones de precio del cliente.

En su momento las OTT como Netflix se vieron como una amenaza...

Nosotros no. Desde el comienzo entendimos que no podían ser nuestros enemigos y que podían ser una forma de aportar valor al cliente. Se puede ver de muchas formas, pero hemos tomado el camino de la colaboración.