Edmond de Rothschild, con presencia en Madrid y Barcelona, cumple 20 años en España. Y lo hace con un capitán al mando que, lejos de ser habitual en el sector de la banca privada, que ahora rota equipos con una facilidad pasmosa, ha trabajado para la entidad en cada uno de los días de esas dos décadas.

En julio de 2019, Pablo Torralba se convirtió en el primer espada de la sucursal del banco suizo para nuestro país. Tras año y medio como consejero delegado, Edmond de Rothschild sigue transmitiendo lo que los franceses llaman “l’art de vivre” (o “el arte de vivir”), que no es otra cosa que la combinación armoniosa de los negocios y la inversión, esto es, del banco en sí mismo con aquellos ámbitos que le rodean, como son el mundo del deporte, cultura, economía real y la fundación y sus proyectos solidarios. Pero aunque la entidad helvética siga siendo fiel a su estilo, el sello de Torralba ya ha dado sus primeros frutos.

En una entrevista con Invertia, el banquero analiza el pasado, presente y futuro de uno de los bancos de la élite con más solera dentro del panorama europeo.

Están de enhorabuena, llevan dos décadas en España. ¿Cuáles han sido los principales hitos de Edmond de Rothschild en el mercado ibérico?

Hemos conseguido crear una marca atractiva, influyente y alejada de las polémicas. No ha habido grandes giros de timón en estos 20 años, seguimos siendo una casa de inversiones, una conviction house. Hacemos banca privada y gestión de activos, y el resto de actividades (capital riesgo, inmobiliario, corporate finance o wealth planning) acompañan a nuestros dos negocios principales. Además, tenemos una ratio de capital tier 1 del 28%, una cifra muy elevada siendo banco.

El año pasado, el grupo dejó de cotizar en bolsa para convertirse en un banco privado 100% familiar. ¿Por qué lo hicieron?

Cuando se empezó a cotizar, se intentaba mandar un mensaje de estabilidad y transparencia a los reguladores. Si bien es cierto que siempre ha cotizado una parte mínima del banco, el free float era muy pequeño. La apuesta de la familia con el banco es total, con Benjamin y Ariane de Rothschild en cabeza. Ahora que se ha dejado de cotizar en bolsa, es de nuevo un mensaje al mercado y a los clientes, un mensaje de compromiso.

¿Qué hace falta para ser cliente de Edmond de Rothschild?

Nos hemos autoimpuesto que nuestro cliente debe cumplir tres requisitos. Tiene que ser un cliente rentable, sin riesgo y con mandato. No necesitamos segmentar por patrimonio como hacen otros bancos, siempre nos dirigimos al segmento más alto de clientes. Cuando contactamos con una familia, pocas veces nos equivocamos. El banco no es ni será una entidad que aparezca en las estadísticas comunes del ahorro colectivo.

Hemos creado una marca atractiva, influyente y sin polémicas

Entonces, ¿cuál es el patrimonio medio que los clientes tienen con ustedes?

Ese es uno de los avances que hemos logrado en el último año y medio. El patrimonio medio de nuestros clientes estaba por encima de los seis millones de euros en la anterior etapa, ahora lo hemos elevado a diez millones. Esto tiene que ver con las mayores coinversiones que se están haciendo en economía real.

A la vuelta del verano, cambiaron la estructura de su oficina en Barcelona, donde ficharon como responsable a Marcos Belil. ¿Cuál es su objetivo en Cataluña?

La apuesta del banco por el mercado catalán es clara. En Cataluña, la empresa familiar es mayoritaria, y nosotros somos un banco familiar. La alineación de intereses es enorme, utilizamos el mismo lenguaje. Es una de las regiones que el grupo se ha marcado como prioritarias, muy similar en tipología de empresarios a regiones como Baviera, Lombardía o Flandes. Llevamos muchos años allí y podemos explotarlo mucho mejor que otras entidades. Nos hemos marcado como objetivo gestionar 1.000 millones de euros en Cataluña en cuatro años, y hemos dado la vuelta a la oficina de Barcelona para que sea puntera.

¿Cuáles son los grandes retos a los que se enfrenta la banca privada en los próximos ejercicios, sobre todo en el entorno post-Covid?

Es una industria muy competitiva que, además, ha sufrido grandes cambios regulatorios en Europa. Hoy en día, un primer gran reto es la tecnología. Durante la pandemia, todas las entidades nos hemos dado cuenta de que la tecnología es mucho más que una simple herramienta. Mejora los procesos internos, lo que nos da más eficiencia (y eso marcará la industria durante los próximos años), y mejora la interacción con los clientes. La tecnología no solo es que haya llegado para quedarse, es que va a cambiar el negocio de la banca privada.

Por ejemplo, nosotros defendemos el modelo de banca de relación, pero es obvio que procesos como el onboarding facilitan el trabajo tanto al banco como al propio cliente.

Por otro lado, está el reto de los mandatos. Nosotros en 2001 ya captábamos mandatos, pero siempre hemos estado en desventaja. Otros grupos no cobraban de forma transparente a sus clientes y nosotros sí jugábamos esa baza. Luego vino la normativa MiFID I, pero ha sido MiFID II quien nos ha puesto a todos en la misma línea de salida. Está habiendo y seguirá habiendo un trasvase del servicio de ejecución a los mandatos de asesoramiento o gestión discrecional, con comisión explícita. Nosotros hemos transformado nuestro libro en este sentido.

En tercer lugar, con los tipos de interés tan bajos que hay, predominarán cada vez más las inversiones alternativas y, en especial, la coinversión con los clientes en proyectos de economía real. La familia Rothschild coinvierte con nuestros clientes en capital riesgo e inmobiliario. Un buen ejemplo ha sido el Bless Hotel Madrid, en la calle Velázquez.

El mercado financiero es cortoplacista en resultados, pero largoplacista en rentabilidad

¿Qué pasa con las inversiones sostenibles? También se han acelerado desde la Covid…

Sin ir más lejos, el 95% de nuestro capital riesgo tiene sesgo medioambiental, social y de buen gobierno corporativo (ESG, por sus siglas en inglés). Hemos invertido en proyectos que van desde la agroforestación hasta favorecer el auge de la clase media en el norte de África.

Ha mencionado su meta de negocio para Cataluña. ¿Cuál se ponen en España?

En estos momentos, gestionamos 5.000 millones de euros en España entre todos los negocios que desarrollamos, pero querríamos tener 5.000 millones solo en banca privada más o menos en ese mismo periodo, de aquí a cuatro años. Es donde me gustaría poner a mí al banco.

¿Realizarán alguna operación corporativa para lograrlo?

Aunque buscamos crecer, para mí esto es un negocio de rentabilidad, no de activos o volumen. Nuestra estrategia no pasa por contratar por contratar. Tampoco queremos volumen artificial. Aunque el mercado financiero es cortoplacista en resultados, es largoplacista en rentabilidad. El grupo tiene caja en el mundo, hemos hecho cinco operaciones en los últimos cinco años. Nuestro deber es mirar las oportunidades que salgan. Pero siempre teniendo en cuenta el origen de nuestra filosofía, los tres requisitos del cliente y la prudencia del apellido Rothschild.

¿Qué legado pretende dejar Pablo Torralba al frente de Edmond de Rothschild?

Nosotros somos el banco de la familia, de las familias empresarias. Así quiero que nos sigan viendo. Desde que asumí el mando y se conformó el nuevo equipo directivo, hemos mejorado en ciertos aspectos.

Desde España, se tienen funciones paneuropeas propias, y se ha ampliado la cobertura del mercado portugués. Hemos desarrollado más las patas de corporate finance y wealth planning y hemos creado el área de external asset management, donde a cualquier firma española le creamos en Luxemburgo vehículos paraguas dedicados o colectivos. Como he mencionado anteriormente, también hemos aumentado nuestro cliente tipo y hemos transformado nuestro libro de negocio, de ejecución a mandatos.

Cuantitativamente, hemos incrementado en 35 puntos básicos el cost to income ratio en el último año, que es la ratio clave de análisis del negocio en una geografía. Edmond de Rothschild en España es un proyecto rentable para el accionista.

Pero, sobre todo, ahora tenemos más dinamismo comercial, pesa más la meritocracia. Hoy, todos nuestros banqueros son rentables.

¿Un fruto del que esté especialmente orgulloso?

De cómo hemos llevado a la práctica desde España nuestro concepto del emprendimiento con impacto. Empezamos a hablar de ello en 2014. Las fundaciones Edmond de Rothschild patrocinan la incubadora UnLtd Spain, donde apoyamos a los emprendedores con proyectos de impacto social o ambiental a través de la financiación o la visibilidad.

Además, los banqueros de la casa nos involucramos. Durante los seis meses de duración del programa, los ganadores reciben nuestro mentoring y asesoramiento en puntos críticos como el plan de negocio o el marketing. Hemos apoyado hasta 36 proyectos diferentes en España. Auara, Adopta un Abuelo o Mensos son algunos de ellos.

Ponemos todo el ecosistema de la familia Rothschild al alcance del cliente, y esta iniciativa cierra el circuito del ecosistema.