¿Por qué es importante una buena gobernanza en la empresa familiar?

Toda empresa tiene una necesidad ineludible: implantar estructuras adecuadas de gobierno que establezcan políticas y acciones necesarias para la consecución de sus objetivos. Esta obligación es si cabe más apremiante en la empresa familiar, dado que se enfrenta a desafíos particulares. Esbocemos algunos de ellos.

Los accionistas familiares a menudo supervisan a miembros de su propia familia que participan activamente en el gobierno de la empresa, bien en el consejo de administración o a través de puestos directivos. Pero claro, la interacción entre los miembros de la familia no sólo está basada en lazos contractuales propios de la empresa, sino también en relaciones de afecto propias de la familia. Por tanto, pueden darse ciertas situaciones peliagudas: “Mi hijo no tiene el talento indispensable para ser el director general de la empresa, pero…”; “Debiera sancionar a mi sobrino por incumplir reiteradamente sus obligaciones, pero…”; "Mi nieta está haciendo un uso indebido del coche de la empresa, pero….”.

Asimismo, los propietarios familiares también controlan la implicación de los miembros no familiares que participan en el consejo de administración o en el equipo directivo. La empresa familiar se enfrenta al dilema de restringir las posiciones de gestión y control a miembros de la familia, lo que puede llevar con toda probabilidad a una falta de profesionalización. También a menudo cae en la tentación de limitar la promoción de miembros no familiares, creando un verdadero techo de cristal para los mismos. Como consecuencia, personal altamente cualificado puede no estar dispuestos a trabajar en la empresa familiar o a abandonarla tan pronto como tenga una oferta apropiada. Algunas disfunciones pueden surgir: “Se me están yendo mis mejores directivos”; “Tengo muchas dificultades para contratar profesionales experimentados y de garantía”.

Además, en la empresa familiar es frecuente que convivan accionistas mayoritarios y minoritarios, quiénes pueden no estar de acuerdo en torno a los objetivos a perseguir, el nivel de riesgo a asumir, o incluso respecto al nivel de información a recibir por cada grupo. Cabe la posibilidad de que los mayoritarios abusen de su poder: “En nuestra empresa puede haber socios no familiares, pero aquí se hace lo que diga la familia”. También suelen ser reiteradas las divergencias entre diferentes grupos de propietarios familiares:“Mis hermanos piensan que debemos crecer más, pero yo no quiero asumir más riesgos, prefiero quedarme como estoy”; “Llevamos muchos años de trabajo conjunto y todavía no hemos repartido dividendos, no estoy de acuerdo con ello”; “Por qué no voy a poder transmitir mis acciones a mi esposo; aunque sea familia política ha contribuido igual que yo a la empresa, se ha desvivido por el cuidado de nuestra familia”; “Yo quiero que mi hija entre en el consejo de administración, quiero aumentar mi influencia en la empresa”.

A veces la empresa familiar se inclina por aplazar las respuestas a estas cuestiones. Esto más que solucionar los conflictos, los intensifica. Las buenas decisiones de gobernanza en la empresa familiar tienen como objetivo resolver estos desafíos. Pero esto es otra historia, que veremos en futuras entregas. Empresa + Familia = Bienestar social.

Julio Diéguez es catedrático de Economía Financiera y Contabilidad de la Universidad de Málaga y director de la Cátedra de Viabilidad Empresarial.