Una de las cuestiones que la empresa familiar debe dirimir es qué personas deben formar parte del equipo de dirección. Aquí tenemos soluciones para todos los gustos. Hay empresas familiares que deciden que el equipo de dirección al completo esté formado por miembros de la familia (51,6%), otras que optan por la opción justamente contraria -los ejecutivos deben ser todos externos, no familiares- (30,8%), y por último, también hay familias empresarias quien decide aunar en el Top Management Team (TMT) a directivos familiares y no familiares (17,6%). Cada una de estas opciones, tiene a priori pros y contras.

Si la empresa familiar decide que todos o la mayoría de sus directivos provengan de la familia empresaria se logrará, con mayor probabilidad, un alineamiento natural de los intereses de los propietarios y directivos e incluso, a priori, parecerá innecesaria la implementación, a menudo costosa, de sistemas de control e incentivos a directivos, que habitualmente emplean los propietarios de las empresas no familiares como mecanismo para compatibilizar los objetivos de propietarios y directivos.

Sin embargo, la alternativa de contar mayormente con directivos familiares también tiene sus pegas. Esta opción puede promover el “parasitismo y el gorroneo” entre los directivos familiares, así como la elusión de sus obligaciones, si la familia empresaria tiene dudas en supervisar o incluso sancionar a algunos de sus miembros por mala conducta o pésima gestión (¡Yo no puedo despedir a mi sobrino! ¡Cómo voy a reducir el salario de mi hijo!). A veces las decisiones tomadas por la familia empresaria no son ni siquiera racionales, porque el altruismo existente entre los miembros de la familia nubla su percepción de la realidad (¡Mis hermanos son tan trabajadores como el resto! ¡Son tan listos mis niños!)

En consecuencia, cuando la familia está involucrada tanto en la propiedad como en la gestión será bueno hacerse varias preguntas, a modo de autoevaluación, que puedan ayudar a tener una visión más ajustada de la realidad, y por ende, a que el negocio familiar funcione mejor.

Nadie duda de que la confianza y el apoyo mutuo entre los miembros de la familia es un valioso intangible en este tipo de empresas familiares, pero este altruismo entre parientes ¿socaba la profesionalización de la empresa? ¿Se necesitan miembros de la familia en el equipo directivo? ¿Cómo acceden los familiares a los cargos de responsabilidad? ¿Se eligen los directivos en función de criterios basados en mérito y capacidad o simplemente por tener sangre familiar? ¿Hay miembros familiares que actúan como verdaderos “parásitos” en la empresa? ¿Se aplica algún método de supervisión de los directivos familiares? ¿Es distinto del utilizado para los no familiares? ¿Existe un plan de incentivos para los directivos de la familia (salario, acciones, promociones, etc.) que incremente su motivación y eficiencia? ¿Es diferente del empleado para los no familiares?

Según el estudio del Instituto de la Empresa Familiar “La empresa Familiar en España” (2015), más de la mitad de las empresas familiares españolas tienen un equipo directivo formado íntegramente por familiares (51,6%). Esto es un hecho. Sin embargo, en mi opinión, este fuerte control familiar de la dirección de la empresa no tiene por qué convertirse en un aspecto negativo necesariamente si se abordan con seriedad los retos que conlleva. Empresa + Familia = Bienestar social.