En 1995 se publicó el trabajo “The Triple Helix: University-Industry-Government Relations – A Laboratory for Knowledge-Based Economic Development" elaborado por Henry Etzkowitz y Loet Leydesdorff. El modelo de la Triple Hélice postula que la innovación depende de la interacción y colaboración entre las universidades, la industria y el gobierno.
Es posible que la mayor transformación de la institución universitaria en los últimos treinta años se derive de las consecuencias de la evolución del modelo de la Triple Hélice.
El paradigma de la universidad emprendedora ha guiado un vector de crecimiento de las instituciones de educación superior y la creación de nuevas infraestructuras y unidades como las oficinas de transferencia, parques científicos o incubadoras de empresas.
Los resultados de la colaboración no dependen únicamente de la voluntad de las partes. El reto es complejo y los resultados muy diversos. En diferentes ecosistemas de innovación se observan distintos resultados de la colaboración Universidad-Industria (U-I).
En un mismo ecosistema pueden apreciarse diferencias en función de las distintas industrias o ámbitos científicos de la Universidad. Esta realidad eleva el interés por conocer la respuesta a la siguiente pregunta: ¿de qué depende el éxito de las relaciones U-I?
Esta pregunta es abordada por Robert Rybnicek y Roland Königsgruber en el trabajo titulado “What makes industry–university collaboration succeed? A systematic review of the literatura”, y publicado en la revista Journal of Business Economics. Los autores revisan un total de 103 artículos para concluir un conjunto de factores que son influyentes en el resultado de la colaboración U-I.
En primer lugar, es destacable el componente institucional. Es decir, las reglas del juego. Un juego participado por players muy diferentes y basado en la conveniencia de sumar recursos para la creación de valor económico.
El resultado está condicionado por normas, hábitos, creencias, costumbres o valores que median en el comportamiento de los actores. Hay reglas más rígidas o más flexibles, más orientadas al control o más orientadas a la creación.
¿Cómo se crea el contexto más adecuado para que todos puedan resolver sus propios intereses mediante la colaboración? Thomas B. Lawrence y Roy Suddaby utilizaron por primera vez, en el año 2006, el concepto “institutional work” en su trabajo “Institutional Work as the Creative Disruption of Institutional Systems".
Es el arte de introducir cambios institucionales que facilitan la colaboración. El resultado del trabajo institucional requiere recursos y el diseño de unidades especializadas en canalizar las relaciones de colaboración. No obstante, el factor crítico es la disposición y la agilidad para cambiar las reglas del juego que condicionan las relaciones U-I.
El resultado de la colaboración depende de la calidad de las relaciones. Resulta una afirmación obvia, pero genera la curiosidad sobre cómo mejorar la calidad de las relaciones U-I.
Los factores clave son las 4 C’s: comunicación, confianza, compromiso y cultura. Todos estos factores mejoran con la creación de espacios para la interacción. Y todos empeoran si se alimenta la desconfianza sobre alguno de los actores, aunque el propósito sea estimular su mejora.
La calidad de las relaciones puede ser mediada por agentes facilitadores de la interacción. En nuestro contexto, es reconocible el rol que ha desempeñado Malaga TechPark. Ha propiciado la comunicación, ha generado confianza, ha forjado compromisos, ha acercado culturas distintas y ha sido clave en la creación de nuevas estructuras de colaboración entre la Universidad y la Industria tecnológica.
El éxito de cualquier relación de colaboración depende de los objetivos que la justifiquen. El móvil de la colaboración debe ser objetivo, estimulante, beneficioso, medible y alcanzable.
Los resultados esperados marcan el nivel de compromiso. Por tanto, no sirve la colaboración que no esté orientada a la consecución de los objetivos diferentes que tiene cada participante.
El porqué de la colaboración es crítico en el resultado de la misma. La participación de cada agente tiene que basarse en la respuesta a la cuestión sobre qué valor quiere obtener y qué valor puede aportar al ecosistema. Posteriormente, encontrar con quién y con qué fórmulas se colabora.
En el trabajo no se menciona la importancia de los liderazgos. Las personas son la base de los resultados y la dinamicidad de las relaciones U-I. La coincidencia de liderazgos con una visión compartida y un posicionamiento reconocido en el ecosistema facilita el cambio de las instituciones, genera confianza, suma compromisos e inspira una cultura de colaboración.
Ha sido apreciable en el crecimiento e la actividad en torno a la ciberseguridad en Málaga. Han concurrido liderazgos académicos y de la industria que han coincidido en fórmulas de colaboración de alto impacto.
A los liderazgos hay que sumar las personas que se ocupan en la epidermis de las organizaciones (universidades y empresas). “Boundary spanners” o aquéllos que posibilitan el buen desempeño de las organizaciones en sus relaciones con otros agentes. Personas que tienen un perfil competencial muy específico y que son críticas para explicar el resultado final de las relaciones U-I. .
Una fórmula “simplificada” del éxito en las relaciones U-I podría ser: Liderazgo-Estrategia-Recursos. La ausencia de una estrategia definida de manera precisa es una situación frecuente y limita la obtención de resultados.
En las universidades la planificación estratégica aún tiene escaso impacto en la toma de decisiones políticas de la institución. La mayoría de los agentes de la industria no han incorporado aún a la Universidad como socio estratégico en el desarrollo de su negocio. La mejora en este ámbito facilitaría la dedicación necesaria de recursos para obtener el mejor resultado de las relaciones U-I.
Las relaciones con la industria no están nunca entre las asignaturas fáciles del curso académico. Este año la Universidad de Málaga suma la recientemente creada Oficina de Innovación y Cooperación Tecnológica, UMA innTECH. Ubicada en la sede social de Malaga TechPark, avalada por el Rector y liderada por el catedrático Javier López, reúne elementos que permiten presagiar un buen resultado derivado de su actividad.