Ahí estaba sentado Borges, delante de ella, respondiendo a sus preguntas: Nuria Vilanova había comenzado a estudiar Biología, pero desde el principio se imaginaba dejando el estudio de las células y poniéndose a pintar, hacer fotos o escribir. Para poder ganar algo de dinero y comprar sus pinturas, había buscado trabajo como redactora esporádica en un periódico.
Borges era Borges y “estaba visitando la Menéndez Pelayo, que por aquel entonces estaba en Sitges, y Tierno Galván y otros… Claro, mi madre recortaba todas aquellas entrevistas y las guardaba, pero a mí me extrañaba que todo fueran hombres”. Hace unos días, IE Business School escribía un “caso” sobre ella: analizando cuáles podrían ser las claves de su éxito internacional, y destacaba sobre todo su estilo de liderazgo, su capacidad para ir al núcleo de los asuntos, además de una inteligencia extraordinaria para entender lo esencial en el mensaje de los demás y crear conexiones y vínculos efectivos.
“En verdad lo que más me ha gustado siempre son las personas”. Desde pequeña, admite haberse caracterizado por la curiosidad. “Hacía teatro, quizá era una primera manera de intentar entender qué siente la gente, de interpretar vidas diferentes”. Describe a su madre como una persona muy empática, pero su casa no era una casa llena de gente. Nacida en Vilanova i la Geltrú, su familia era “una familia normal de la época, con diferentes historias de superación, con un abuelo como tantos abuelos que lo pasó fatal en la guerra, que no pudo estudiar y que se leía todos los libros de la biblioteca. Y un padre que estudió ingeniería técnica pero trabajando a la vez”.
Los inicios de Atrevia
De los 18 a los 23 años, Vilanova recuerda un esfuerzo intenso en compaginar trabajo y formación. “Trabajé como una loca, pero como me gustaba, no me importaba. Hice mi carrera, trabajaba e hice también dos cursos de Económicas. Además, me gustaba salir y una noche a la semana salía hasta ver amanecer, quería saberlo y hacerlo todo. Fíjate que no hice vacaciones en cinco años, era tan divertido el tipo de trabajo que hacía…”.
Con 23 años tomó una decisión muy especial: “Yo tenía algunos ahorros y entonces me planteé montar una empresa, que se llamaría Inforpress. Y como me imaginé que podría ser dificil y muy exigente, hice dos montoncitos, uno para crear la empresa y otro para irme a Kenia y Tanzania antes durante tres meses en un camión”. Aún hoy, disfruta de esa alternancia entre trabajo esforzado de alta exigencia y el descubrimiento y la conexión con la Naturaleza.
Cuando contó en su casa que quería montar una empresa, “mi madre me dijo inmediatamente que ella quería ser socia. Y yo pensé, qué horror, mi madre me va a querer controlar, pero utilizó un argumento que me desmontó: yo siempre he sido muy de mujeres, hemos conseguido muchas cosas pero nos queda mucho por hacer. Y ella fue y me soltó que lo que quería era realizarse profesionalmente y trabajar, después de cuidarnos en casa muchos años. Así que no pude decir que no porque iba directamente con mis principios”.
El pacto fue que su madre sería accionista minoritaria. Ella sería la encargada de las decisiones, del negocio y los equipos y su madre se dedicaría a lo que ella se sentía menos inclinada, “las facturas, Hacienda, los contratos…”. Muchos años después, la catalana descubrió que, en realidad, “su objetivo era cuidarme y protegerme en todos estos temas de organización, porque mi madre es perfectamente ordenada, minuciosa, muy distinta a mí”.
"Sentíamos que teníamos que hacer algo que mereciera la pena, proyectos con un impacto especial"
Pregunta: ¿Cómo funcionó esa idea?
Respuesta: Pues ha sido y es una combinación estupenda [replica Nuria Vilanova, subrayando que sigue trabajando con su madre].
¿Cuánto llevan trabajando juntas?
33 años [sonríe].
Eso suena realmente muy bonito.
He tenido muchísima suerte. Lo más bonito es que cuando tienes 23 años, esa parte tuya de rebeldía te impide ver las cosas como realmente son. Yo la conocía como madre, pero la descubrí como profesional, una mujer comprometida, esforzada, inteligente. Ella se puso a estudiar inmediatamente todo sobre contabilidad y finanzas para saber lo que la compañía pudiera necesitar. Aparte de temas fiscales, buscaba oportunidades, novedades… hizo un gran esfuerzo desde cero.
¿Y cómo fueron los comienzos?
Aunque sólo tenía 23 años, la empresa la monté porque ya tenía clientes. A medida que pasaron los años de carrera, tuve peticiones para montar una revista, o para ver cómo una empresa podría ser noticia en los medios de comunicación… Otros querían organizar un congreso y comercializar las entradas del congreso. Así que cuando acabé la carrera tenía más trabajo del que podía hacer: eventos, marketing, comunicación y PR y publicaciones.
¿Cuál fue, en su opinión, la clave de esos comienzos?
No fue tanto la idea inicial de cómo tenía que ser la empresa, sino un ajuste gradual. Empiezas desde cero dando las gracias, pensando ‘qué suerte tengo de que haya un empresario o directivo que confíe en mí a pesar de tener 23 años y poca experiencia’, y me sentía agradecida y comprometida, buscaba siempre dar una milla extra.
¿Era también un proyecto más flexible por eso?
Claro, yo tenía la libertad que no tenían otras compañías. Éramos pocas las empresas de comunicación en España. Existía alguna multinacional de EEUU que tenía muy definido lo que hacía una empresa de comunicación y lo que no. Nosotras no teníamos una barrera mental que nos dijera lo que no era habitual, eso nos hacía crecer con una libertad que no tenía tanto nuestro sector y una visión muy abierta de lo que es comunicación.
¿Y qué es para usted la comunicación?
Es aquello que puede ayudar a las empresas o a la sociedad, tener alto impacto y transformar la realidad, eso ha hecho que históricamente abriéramos nuevos caminos. Creamos un área de comunicación interna o una de formación, entre otras, en las que las empresas recibían cursos sobre cómo gestionar las relaciones como los medios, una intranet, o qué es la acción social y mil cosas más.
¿Cuál es la clave de la innovación para usted?
Desde el principio sentíamos que teníamos que hacer algo que mereciera la pena, proyectos que tuvieran un impacto especial, eso nos obligaba a innovar. Sobre eso sigo pensando igual, no es lo mismo un proyecto de ahora que de hace seis meses. Para innovar lo que necesitas realmente es gente que piense diferente. Por ejemplo, desde el año 2007 empezamos ya a desarrollar un área de creatividad y humanidades en nuestra compañía cuando no era nada habitual.
"Empezamos a abrir oficinas en lugares en los que literalmente no conocíamos a nadie. Perdimos el miedo muy pronto"
¿Eso no es un problema, las diferentes opiniones en comunicación?
Mira, los momentos mágicos de una compañía se consiguen con una cierta incomodidad, con una cierta fricción. Ahora estamos en 15 países, pero somos de 30 nacionalidades y trabajamos juntos; desde abogados a politólogos, pasando por creativos, sociólogos, antropólogos, analistas de datos, periodistas, ingenieros, economistas y eso es muy interesante.
Reinventarse en las crisis
¿Cuál fue el primer punto de inflexión de la historia de su proyecto?
A los seis meses, cuando abrimos oficina en Madrid. Yo había viajado sólo dos veces a Madrid, y además el cliente que teníamos nos canceló el mismo día que abríamos la oficina y ya habíamos contratado en Madrid. No había nada, ni caja, ni capital social… este cliente nos dijo que se había quedado sin presupuesto y ahora, con la distancia, creo que eso fue clave porque nos obligó a salir de la zona de confort, a buscar clientes en Madrid, donde no conocíamos a nadie: no sabíamos ni cómo era la calle Hileras, que estaba en esquina con Arenal, resulta que era una zona de juerga, aunque a nosotros nos sonaba más al Teatro Real.
¿Entonces?
Empezamos con esa experiencia a abrir oficinas en lugares en los que literalmente no conocíamos a nadie. Primero en Galicia o en Valencia, después en América Latina… Perdimos el miedo muy pronto. Piensa que si no conoces a nadie, sólo puedes crecer por ofrecer servicios relevantes.
¿Otro punto de inflexión?
Pues sería en 2008.
Llama la atención que señale las adversidades como puntos de crecimiento.
El año anterior había sido el mejor año de nuestra historia, con 1,8 millones de beneficio y tres oficinas nuevas en País Vasco, Oporto y Madrid, esta última en propiedad. Llegó la crisis y empezamos a recibir llamadas de clientes cancelando cuentas. Ese año caímos un 8% y nos asustamos, claro.
¿Cómo afrontó aquello?
Después de unos momentos de pánico, decidí reunir a todo el equipo, en una convención de unas 140 personas en ese momento. Lo que hicimos fue regalar a todo el mundo un pijama y les invitamos a soñar: ideas sobre qué podíamos hacer, y lanzamos una promesa, que haríamos lo imposible por no despedir a nadie en la crisis. Claro que el que no rema, pesa, pero todos los que estén remando atravesaremos esta tormenta juntos, y el objetivo era cerrar en break even.
¿Cuál fue la estrategia que surgió del cónclave de los pijamas?
[Sonríe] Primero, la diversificación, entendimos que los clientes estaban también pasándolo mal y que teníamos que repensar servicios que fueran distintos, piensa que empezaba a usarse el marketing digital. Y la internacionalización, que parecía una falsa solució, porque cuando te internacionalizas el primer año, la nueva oficina normalmente estará en pérdidas, así que nos metimos en más estrés en Brasil y Colombia. Cerramos allí con pérdidas, pero leves, y abrimos un camino que hoy se ha desplegado increíblemente [explica cómo actualmente preside el Consejo Empresarial Alianza por Iberoamérica (CEAPI)].
¿Cuándo cambió el nombre Inforpress por Atrevia?
La marca Inforpress había sido maravilosa porque cuando empezamos muchas empresas españolas no sabían gestionar la relación con la prensa: preguntaban cuál era el coste y si saldrían en la página derecha o la izquierda. Y esa fue una de las claves, pienso, del éxito inicial. Luego en un momento ya era una losa porque muchas veces nos decían que para la prensa ya tenían otro departamento y que no necesitaban nuestros servicios. Era una marca fuerte, pero en ese momento contraintuitiva que no llevaba implícito que trabajábamos en temas de cultura, valores, comunicación interna de empresas como Telefónica o Repsol… Lo mismo con los responsables de Public Affairs, así que decidimos cambiar el nombre.
"Hubo un momento que había pocos hombres y decidimos que nunca tendríamos menos del 33%"
¿Cómo eligieron Atrevia?
Hubo un debate interno. Yo por aquel entonces hacía muchas entrevistas, cursos y conferencias, tenía un cierto entorno de notoriedad personal en nuestro sector y, como pasa también con los abogados y las consultoras, me sugerían que pusiera a la empresa mi apellido, pero yo no quería eso. Creo que las personas se sienten vinculadas a un proyecto. Tras un debate interno convencí al resto de que teníamos que ser atrevidos, abriendo vías de diálogo, con esa A que se mueve. Un nombre femenino…
Una empresa comprometida
¿Se trata de una empresa igualitaria en ese sentido?
Más aún, es una empresa en la que siempre ha habido muchas mujeres en el comité de dirección. Tanto que en algunas empresas grandes nos han dicho que éramos ‘demasiadas mujeres para entender el mundo financiero’. Ya no nos pasa afortunadamante, pero sí que hemos pagado ese peaje: llevando 33 años en el mercado, tienes que estar orgulloso de lo que eres. Obviamente siempre hemos sido una empresa muy comprometida con la diversidad [se refiere a los estudios que realizan del número de mujeres en los consejos de administración y los semáforos rojos a las que no las consideran; también a los encuentros y eventos que organizan].
¿Son ustedes más mujeres que hombres?
Creemos en la diversidad: hubo un momento que había incluso pocos hombres y decidimos que nunca tendríamos menos del 33%, porque creemos en la diversidad, pero en todos los sentidos.
¿Ha cambiado mucho el mapa de la comunicación en estas tres décadas? Especialmente le pregunto en relación a los medios tradicionales.
Yo creo que lo que ha cambiado muchísimo es que la comunicación cada vez está más integrada. Antes lo que salía en un periódico no se reproducía en otros o en el entorno. Ahora, todo está integrado, lo que aparece en un diario se reproduce en las redes sociales y al revés, y la información de ambas fuentes puede acabar siendo debate en una ONG o en el Parlamento.
¿Hasta qué punto esta visión es integrada?
No entiendo la separación entre comunicacón externa e interna, entre marketing y comunicación, entre sostenibilidad, compromiso social y gobernanza. Todo está íntimamente relacionado, necesitamos especialistas de cada uno de los campos, no podemos ser “todistas” y saber todos todo. El posicionamiento de una compañía desde una manera más transversal que nunca, necesita una estrategia que incluya todos los ámbitos, ese es el gran cambio.
¿Cuál es la llave de una buena comunicación?
En primer lugar, uno de los grandes cambios es “la capacidad de escucha”. Antes, un estudio de mercado necesitaba entre uno y tres meses. Hoy, con Data Analytics puedes escuchar la opinión de los demás en un minuto: qué le preocupa a la gente, que le emociona, qué le hace llorar… hoy la capacidad de escucha es brutal. La clave de la comunicación hoy, por tanto, es aprovechar esa capacidad de escucha y esa rapidez para entender y avanzar. Todo, realmente, pasa a ser cocreación, uno puede proponer temas de debate y ver qué ocurre, no sólo preguntar.
¿Y en segundo lugar?
Contar una sucesión de hechos no es comunicar, eso es informar. La comunicación debe basarse en la creación de un concepto, normalmente vinculado a una emoción o un propósito, y compartirlo. Cada vez dedicamos menos tiempo a explicar qué hacen las empresas y más a contar qué sienten, cuáles son los valores de las personas que las componen, qué piensan o cómo se expresan. Las empresas de hoy tienen un alma, unos comportamientos, estamos convirtiéndolas de alguna manera en personas.
"Las sociedad aprende a defenderse y no ceja en esa búsqueda de su verdad"
¿Qué opina del debate sobre el verdadero poder de los influencers?
Aquí hay un debate de la diferencia entre la “opinión pública” y la “opinión publicada”, también en redes sociales. La diferencia entre el “ruido” y la “opinión real” de la sociedad y cómo se va conformando. En Atrevia hemos hecho varios estudios de cómo se conforma la opinión y este proceso se ha ido haciendo más complejo, es como si la sociedad se va haciendo más adulta. Ahora la sociedad es consciente de que existen la manipulación, los intereses pagados y las fake news, la sociedad se prepara para hacer frente a eso. Lo interesante del estudio es la pregunta de si las maneras actuales de protegerse contra la desinformación son buenas, porque por ejemplo nos consta que hoy la mayor confianza proviene de lo que nos dicen personas en la que confiamos. Y en un 90% de las ocasiones, lo que leemos en un grupo de WhatsApp, aunque provenga de alguien a quien queremos, no ha sido contrastado por esa persona.
Las personas siempre han creído en las personas…
Sí, sobre todo en situaciones críticas, las personas buscan personas para confiar en ellas, más que en proclamas o mensajes genéricos.
Las sociedad es más madura, ¿cree usted?
En algunos aspectos sí, y te pongo un ejemplo. Hace algunos años en los productos se ponía “anunciado en TV”, como si eso fuera un argumento de calidad: hoy en día no porque todo el mundo sabe que un anuncio es pagado. Las sociedad aprende a defenderse y no ceja en esa búsqueda de su verdad o de la mejor información que permita tomar decisiones. Hablamos de comportamientos genéticos o atávicos…
Usted es muy valorada por su opinión en consejos de dirección, ¿cómo se enfrenta a la diversidad de opiniones?
Yo sólo hice un año de Biología, pero algo me ayudó: conceptos como la entropía o el efecto manada aclaran muchos comportamientos y son de utilidad [habla irónicamente, pero en serio]. Muchas veces se discute el “cómo” y no el “por qué” o “para qué”. Por ejemplo, a la hora de dar un dato en una situación de crisis: una empresa puede equivocarse, pero no es fácil aceptar comportamientos que ponen en riesgo a la sociedad. Es importante elevar la mirada y pensar qué es lo que queremos conseguir: cuál es el objetivo.