‘The Wrong Manager’: Un libro con firma gallega sobre la toma de decisiones corporativas

The Wrong Manager constituye el último proyecto editorial del economista y escritor Marcelino Fernández Mallo (A Coruña, 1961). Si bien la obra inició su proceso de creación como una tesis doctoral, la pandemia acabó convirtiéndola en un libro divulgativo sobre el mundo de la empresa.

"En el momento en que creí tener suficiente experiencia como para desarrollar un análisis profundo y alternativo de la manera de tomar decisiones entre ejecutivos y directivos, me dispuse a hacer la tesis doctoral, lo que explica el idioma; quería hacer la tesis en inglés porque la mayor parte de la bibliografía que iba a utilizar estaba en ese idioma", explica el autor.

Sin embargo, la pandemia alteró notablemente el curso de la organización en la Universidad y muchos proyectos quedaron postergados, por lo que el trabajo que el economista gallego ya había iniciado hacía meses se fundió en un libro de business para ejecutivos.

En este libro ha elegido escribir sobre la parte más humana de la economía, que al final está dirigida por personas. ¿Cómo surge la idea de abordar este tema?

La idea surgió a través de los años y de la experiencia. A medida que desarrollas tu carrera profesional vas llegando a conclusiones, y una de esas conclusiones es que existe una diferencia bastante notable entre la impresión que se tiene de los ejecutivos y sus capacidades reales. Digamos que hay cierta idolatrización, sobre todo de las figuras con más éxito, pero a la hora de la verdad, cuando te acercas a su personalidad, a sus propios conocimientos, a su proceso de toma de decisiones, te das cuenta de que existen muchas limitaciones, muchas vulnerabilidades, incluso inseguridades, y que al final, esas decisiones que parecen basarse en grandes cualidades, en demasiadas ocasiones se toman sobre estímulos que poco tienen que ver con la capacitación o el conocimiento.

Esto se acentuó con la crisis de las cajas de ahorros en España, que yo viví con mucha intensidad, y que puso de manifiesto que esa manera de gestionar y de dirigir no era la más adecuada.

¿Cómo ha sido la acogida de la publicación?

Todavía no tengo cifras porque la publicación es reciente, pero sí tengo algunos indicios bastante esperanzadores. El distribuidor de libros de negocios para los aeropuertos y las estaciones de tren de Reino Unido escogió The Wrong Manager para distribuirlo en las librerías. Además, HR Director, que es una de las principales revistas especializadas en recursos humanos británica, también escogió este título para recomendar su lectura en el mes de marzo. Son buenos indicativos.

De momento sólo está en inglés, ¿hay intención de traducirlo al español?

El libro está pensado para el lector o el directivo global, por lo tanto sería bastante esperable que la mayoría de lectores potenciales manejasen el idioma inglés; no obstante, efectivamente hay una disposición inicial para estudiar su posible traducción al español. La decisión se valorará en los próximos meses, en función de cómo resulten las ventas del libro.

El libro trata sobre la toma de decisiones de los ejecutivos y señala que hoy es algo más difícil de lo que era en otras décadas.

La toma de decisiones en el mundo de la empresa por los directivos es y siempre ha sido algo complejo, con múltiples elementos y múltiples partes involucradas, con unas relaciones causa-efecto inciertas. En los últimos años a esto se ha añadido lo que se llama el entorno VUCA (volátil, incierto, complejo, ambiguo) y esto, efectivamente, hace que todos los elementos que forman parte de una decisión sean más inciertos y más complejos, mientras que la capacidad mental del ser humano es la misma, por lo tanto la tendencia al error es mayor.

Habla de la necesidad de cambiar la forma de tomar decisiones. ¿Cuáles serían las claves de este cambio?

Los cambios que se necesitan son múltiples y de muy distinta naturaleza, pero señalaría como uno de los más importantes la precipitación. Los directivos tienden a confundir precipitación con eficacia, e incluso con eficiencia; no es necesario responder con rapidez a todas las demandas y a todos los problemas, de hecho, es conveniente siempre dejar espacio para la reflexión. La precipitación es un error importante

Otro error es confiar en la intuición propia y pensar que la experiencia que uno ha acumulado en el pasado le sirve para abordar prácticamente cualquier tipo de decisión. Muchas veces se es poco consciente de las limitaciones que una persona tiene, también los directivos, y en especial limitaciones de conocimientos y limitaciones al confundir, como decía, experiencias pasadas con soluciones que demanda un problema o situación concreta del presente.

Es muy importante en la toma de decisiones que se identifiquen todos los elementos críticos de una decisión, y si confías simplemente en tu intuición o si actúas de manera precipitada no lo vas a conseguir.

Las nuevas tecnologías han motivado algunos de los cambios en la sociedad, y también en la economía, más importantes de los últimos años. ¿Cómo afectan éstas al proceso de toma de decisiones?

Afectan potencialmente de muchas maneras, podríamos concretarlo en dos. Por un lado, la disponibilidad de grandes datos, lo que se llama el Big Data, con la capacidad de análisis que te permite. Y por otro, en la inteligencia artificial, con la reproducción de los procesos de análisis humanos que estamos viendo y la potencialidad que tiene a través de la de las soluciones de la empresa OpenAI, como es Chat GPT, por ejemplo.

Creo que que la tecnología, sin duda, facilita la toma de decisiones y la facilitará más en el futuro, pero la decisión siempre será un proceso personal en donde los valores y las capacidades humanas tales como la satisfacción de las demandas del consumidor, la percepción del compromiso social o los efectos sobre el clima laboral será muy difícil que sean resueltos a través de pura tecnología.

Destaca la importancia de tener clara la diferencia entre una buena y una mala decisión, donde influyen diversos factores. En su libro establece una matriz en la tiene en cuenta el proceso, el resultado y las fuerzas imprevisibles. Teniendo en cuenta estos tres aspectos, ¿cómo podemos saber si una determinada decisión ha sido correcta o no?

Hay una tendencia a valorar las decisiones en función de sus resultados, pero esto es una visión claramente sesgada y parcial, hay factores imprevistos, y está simplemente la suerte como uno de ellos que influyen en el resultado final, y factores fuera de control que pueden hacer oscilar la balanza de una decisión hacia un lado o hacia el otro.

Muchas teorías defienden, y yo las comparto, que el proceso de toma de decisiones es más importante que el resultado, pero curiosamente un buen resultado no garantiza una buena decisión igual que un mal resultado no implica que la decisión haya sido incorrecta.

Una de las ideas también fundamentales que establece a la hora de tomar las decisiones correctas es el conocimiento. Entendiendo que muchas veces los altos directivos no pueden poseer todos los conocimientos técnicos que afectan a la decisión en sí. ¿Es mejor saber de todo o tratar de rodearse de quienes saben más que uno? ¿Qué importancia tiene el equipo?

En muchas ocasiones el conocimiento se confunde con la información y en otras ocasiones se confunde con la experiencia. Además, la experiencia siempre se trata de manera subjetiva porque la experiencia deriva en conclusiones que no siempre son las correctas y que no siempre son aplicables a las nuevas situaciones.

El conocimiento significa ser capaz de entender plenamente un problema, de identificar cuáles son los sedimentos críticos para su resolución y dominar los factores causa-efecto de sus elementos

En el mundo complejo en el que se mueve la empresa y las decisiones directivas es absolutamente imposible tener un conocimiento completo de todas las problemáticas, por lo tanto una de las características fundamentales de un buen directivo es saber captar ese conocimiento, tener acceso a ese conocimiento y saber utilizarlo en los momentos en los que se necesita.

Si una persona es incapaz de acumular el conocimiento que se requiere para la toma de decisiones complejas la salida que queda es acudir adonde está ese conocimiento; normalmente ese conocimiento está en otras personas, y no tanto por las capacidades y el aprendizaje alternativo y especializado de otras personas, que también, sino por la actitud ante una decisión concreta, es muy conveniente contrastar la solución y la decisión final a tomar con personalidades, pareceres y visiones distintas, y por lo tanto el apoyarse en personas adecuadas que complementen la propia visión es siempre conveniente.

Habla también de la importancia del perfil del directivo. ¿Cuál es el perfil que más se equivoca?

El perfil del directivo a la hora de abordar una decisión compleja es capital. Yo diría que el perfil que más tiende a equivocarse es ese directivo con un exceso de diligencia, es decir, un directivo que suele entender que debe reaccionar siempre de manera ágil y rápida.

Esto suele llevar a tomar decisiones precipitadas sin molestarse en acumular y en acopiar el conocimiento preciso, suele ser alguien que no reflexiona sobre las mejores oportunidades, las mejores alternativas, que no visualiza la implantación de la decisión, etcétera. La precipitación es la peor cualidad que puede plantear un directivo ante la toma de decisiones.

Destaca que para tomar buenas decisiones lo importante es contar con un método y que éste será diferente para cada ejecutivo, puesto que el directivo es un individuo único. No obstante, ¿cuáles serían los aspectos fundamentales o comunes de este método?

En el libro diferencio entre proceso y método. El proceso de toma de decisiones ha sido muy estudiado por muchos investigadores académicos, que proponen una serie de tareas secuenciales a observar en la toma de decisiones; yo creo que es un error. Los directivos necesitan expresar sus propias dinámicas, sus propias intuiciones, sus propios mecanismos, necesitan libertad de pensamiento y actuación, por eso creo que ante decisiones complejas no se necesita un proceso, sino un método, lo que significa que los directivos tengan en cuenta aspectos que no pueden ignorar al tomar una decisión.

Los directivos tienen que reflexionar sobre el objetivo, saber si lo han entendido bien, si es un objetivo que que es coherente con el conjunto de objetivos de la organización; tienen que ser también conscientes de un escenario que es Igualmente complejo y que tiene muchos agentes y que ese escenario influye en la decisión que van a tomar; necesitan ser conscientes de todos los elementos críticos a los que va a afectar la decisión, aspectos como la demanda de un cliente, los recursos de la propia organización, la posible actitud de un competidor… Tiene que manejar la sensibilidad suficiente para ser consciente de esos factores clave que tienen o tendrán un efecto sobre la decisión.

Además, debe hacer una cosa muy importante que es visualizar la implantación de la decisión, es decir, él o ella tiene que pensar "voy a tomar esta decisión, la voy a comunicar y la voy a extender a un proceso de implantación". Estas son las pautas a observar por parte de todos los directivos a la hora de abordar una decisión compleja.

Habla de una palabra clave que podría ayudar a los directivos a tomar mejores decisiones que, entiendo, es parte del objetivo de este libro: humildad. ¿Es un hecho la escasez de esta capacidad entre los altos ejecutivos?

Pues así es. La humildad, desde luego, no es una cualidad que se suele demandar y que se suele apreciar en el mundo de la empresa y, sin embargo, para mí es una cualidad muy importante. Lo normal es que a la hora de hacer una selección de personal o una promoción interna, tenga mucho más peso la autosuficiencia, incluso a veces la prepotencia o la soberbia, de un candidato antes que la humildad, porque se entiende que esa posible prepotencia indica seguridad en uno mismo y por lo tanto mayor capacidad para emprender, para tomar decisiones, etcétera.

Yo creo que es un error bastante importante; La humildad tiene una serie de consecuencias muy positivas. La humildad, por ejemplo, hace que sea más fácil consultar a gente experta antes de tomar una decisión, hace que sea más fácil reflexionar y no tener la urgencia de tomar una decisión rápida para demostrar que eres una persona con talento, tiene la capacidad de ser receptivo ante opiniones y perspectivas contrarias, tiene la capacidad de asumir las propias limitaciones, las propias deficiencias, y al mismo tiempo, tiene implicación sobre los valores de la organización, permite asumir que esos valores son superiores a los tuyos, o por lo menos que deben de tener una superior jerarquía. Es decir, en general, la humildad es una cualidad que posiblemente garantice mejores decisiones.