Nandika Madgavkar lleva en Estados Unidos más de un cuarto de siglo, pero nació y creció en la India. Y eso es precisamente lo que la convierte en una líder perfecta para el CEO Investor Forum de la Chief Executives for Corporate Purpose (CECP), una de las agrupaciones de altos directivos con propósito más importantes del mundo, socia de la Fundación Seres en nuestro país.

Ella es la encargada de guiar a todas esas empresas estadounidenses que quieren desmarcarse y levantar el estandarte de la sostenibilidad social, medioambiental y económica. Es decir, todas aquellas que ponen el propósito en el centro. Madgavkar habla de “capitalismo de stakeholders”, algo que, asegura, “lleva rondando Estados Unidos desde la década de 1890”.

Aunque no se usasen esas palabras para describirlo, dice, “no es nada nuevo”. Y explica de dónde viene esa idea del propósito tan arraigada, insiste, en el país en el que vive desde hace 25 años: “Solo hay que ver cómo los cuáqueros, en aquel momento, dijeron por primera vez que quería un porfolio de inversiones que fueran 'libres de pecados'. Y desde entonces, ha habido otros grandes momentos en la historia en los que podemos ver el compromiso con el propósito de algunas empresas”.

[Ana Sainz: "Para hacer más y mejor es clave la medición de los intangibles en las empresas"]

Por ejemplo, recuerda, el desastre del Exxon Valdez en 1989 y el gran vertido de petróleo que provocó en la costa de Alaska “hizo que la gente se empezase a preguntar cómo responsabilizábamos a las empresas que están produciendo un impacto adverso en nuestro planeta, nuestra gente y nuestra comunidad”.

Los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), los principios de Naciones Unidas, la Sustainability Accounting Standards Board y otras iniciativas, remarca Madgavkar, demuestran que las compañías se han dado cuenta de que “si quieren tener una marca respetada por los inversores y los grupos de interés han de comunicar y hacer reporting de una manera concreta”.

El giro de 180º de BlackRock

Madgavkar asegura que ya antes de que BlackRock y Larry Fink se posicionasen del lado de las inversiones con impacto positivo, ya se hablaba de propósito. “Voy a atribuirle el mérito a la CCEP”, apunta. Y es que, cuenta, ya en 2018, en una de sus juntas directivas, la presidenta y CEO de CalPERS, uno de los mayores fondos de pensiones de EEUU, miró a su alrededor, señaló a todos y cada uno de los CEO y dijo “solo estáis pensando en el corto plazo y soy dueña de todos vosotros, así que qué vais a hacer al respecto”.

[Los derechos humanos entran en la agenda de los CEO de las mayores empresas del mundo]

Ya en aquel momento, reconoce la empresaria, fueron muchos los CEO que se desmarcaron: “No es cosa nuestra, sino del mercado y de los inversores, que nos obligan a tener un punto de vista a corto plazo”, aseguraron. Ellos, en cambio, como explica Madgavkar, ya tenían planes a cinco y diez años para potenciar los valores de sus empresas.

P.: La carta de Larry Fink pidiendo que se tengan en cuenta todos los stakeholders de la empresa y no solo a los accionistas fue revolucionario. ¿Qué ha ocurrido en EEUU después de esa llamada a la acción?

R.: Ahora mismo lo que vemos en Estados Unidos es una división política enorme, y cada partido lucha por esa plataforma que son los criterios ESG (medioambientales, sociales y de gobernanza, por sus siglas en inglés). La derecha dice que somos muy 'woke' y no se deja que las empresas hagan lo que debería hacer; en la izquierda se habla de hacer lo correcto para la gente, pero sin dejar que el capitalismo trabaje como debería, que por naturaleza ha cuidado de la gente porque da trabajo, ayuda a las empresas crecer, etc.

[Opinión: De descarbonizar a combatir la polarización: lo que pide Fink a los CEO]

P.: Pero el mensaje de Fink va más allá de la ideología.

R.: Larry Fink ha dicho que el propósito empresarial no es ideológico; estamos en un punto de inflexión. Porque la Business Roundtable, que es un lobby que lleva 22 años trabajando en Washington DC, ha redefinido su idea del propósito de una corporación: ya no va de beneficio para los accionistas, sino para todos los stakeholders.

P.: ¿Y las empresas realmente se mueven en esa dirección?

R.: En realidad puedo hablar por el conjunto de las empresas estadounidenses, porque la CECP incluye a las 230 compañías más grandes del país: todas estamos comprometidas con el propósito corporativo y todas lo tenemos asumido dentro de nuestra estrategia de negocio.

Madgavkar pone como ejemplo la Kellogg Company, una de las más antiguas del país: "Han llevado a cabo un esfuerzo consciente para incorporar el propósito en su estrategia de negocio más allá de como una nota en la página web", explica. Para ello, lo han "imbuido" en todos y cada uno de los empleados: "Son ellos los que lo tienen que vivir y sentir", añade. Porque, reconoce, "solo así se puede demostrar la verdadera vocación de una empresa".

El propósito, desgranado

Para Madgavkar los elementos del propósito corporativo son claros, aunque, advierte, “no todo es propósito”. Y es que, explica, este se basa en “priorizar”. Desde la CECP, animan a las empresas a que hagan “su análisis de materialidad, porque deben enfocarse en las prioridades de su sector y de su industria”. Es decir, no tienen que “hacer reportes de absolutamente todo”, sino de lo que afecta directa e indirectamente a la actividad en sí.

Además, insiste en que es necesario hablar de rendimiento: “Sabemos que las empresas con propósito tienen un mejor rendimiento que el resto”, algo que, dice, hay que poner en valor. Esto tiene mucho que ver con la gente: “Si los trabajadores no creen en el propósito de la empresa, si no lo entienden, no van a dar lo mejor de ellos mismos”, recalca.

Y sobre todo, el propósito “también tiene que ver con el planeta”. O lo que es lo mismo, con el “rendimiento medioambiental” de la compañía. Madgavkar pone de relieve que cuando el presidente Donald Trump decidió abandonar el Acuerdo de París, “2.000 empresas e inversores firmaron la declaración We are still in ('seguimos dentro')”. Así que, remarca, “claramente hay una mentalidad enfocada en el clima”. Y añade: “Sabemos que es esencial”.

[EEUU se retira oficialmente del Acuerdo de París sobre el clima en plena noche electoral]

La última capa del propósito empresarial se centraría en la gobernanza. "En EEUU hemos visto que el progreso es lento, especialmente si hablamos del porcentaje de mujeres en las juntas directivas", lamenta.

P.: Entonces, ¿estos elementos del propósito son los que deberían centrar las estrategias empresariales?

R.: Es en lo que los CEO debería pensar a la hora de distribuir su capital, pero también cuando piensan en los riesgos y oportunidades de negocio, o en investigación y desarrollo, o en capital humano. Y ahí es donde entramos en juego la CECP y la Fundación Seres, en España. Ayudamos a las empresas a romper los silos para que los departamentos de las empresas hablen entre ellos, se comuniquen y trabajen juntos para comunicar las ideas de la empresa a los inversores y que se alejen del cortoplacismo.

Dos maneras de hacer negocios

La relación entre la CECP y la Fundación Seres es estrecha, y Madgavkar lo remarca durante su conversación con ENCLAVE ODS. “Creo que en EEUU tenemos mucho que aprender de las empresas españolas”, confiesa. Y asegura que en nuestro país hay muchas cosas que se hacen bien.

P.: ¿Y qué podemos aprender nosotros de las empresas estadounidenses?

R.: Lo que me llama más la atención de las corporaciones estadounidenses es su impulso, lo que las mueve, su obsesión con el éxito, ya sea en términos de propósito como de beneficio. Son empresas muy honestas en ese sentido.

P.: Esa honestidad resulta curiosa, especialmente con la agitación política actual.

R.: Como país, Estados Unidos siempre ha estado muy abierto a escuchar, aunque ahora mismo no esté ocurriendo. Siempre ha sido muy fácil hablar en las empresas y dejar ver que había cosas que no funcionaban bien. No sé cómo es España en ese respecto, pero aquí siempre ha habido feedback. Siempre ha habido programas de mentoring para ayudar a los empleados a crecer, a desarrollarse, a sacar lo mejor de sí mismos. Estados Unidos es realmente una meritocracia a nivel empresarial.

Madgavkar explica que cuando ella llegó al país que ahora es su hogar "no conocía a nadie". Cuenta que empezó trabajando tres días a la semana por 10 dólares y, asegura, lo hizo para conseguir una primera oportunidad. "En aquel momento era muy complicado trabajar siendo migrante", recuerda. Pero, insiste, cuando empezó a ver su trabajo y se dio cuenta de su experiencia, su crecimiento en la empresa fue exponencial. "No había quien me parase", concluye.