“Liderar a otros en tiempos normales es complicado, pero en estos tiempos sin precedentes de cambio constante e incertidumbre, es especialmente difícil”. Esta es una de las frases con la que los autores Rasmus Hougaard, Jacqueline Carter y Rob Stembridge concluyen un artículo publicado la semana pasada para HBR sobre neuro liderazgo e incertidumbre.
Resulta muy interesante el enfoque de los autores que plantean trabajar tres elementos para mejorar las capacidades de liderazgo empresarial.
En primer lugar, nos alertan que nuestro ego es una fuerza poderosa y puede acabar con nuestra capacidad para la agilidad en un mundo impredecible. La clave es aprender a mantener el ego bajo control aceptando que somos humanos y podemos cometer errores.
En segundo lugar, debemos aplicar la “transparencia solidaria” siendo abiertos y honestos acerca de lo que pensamos y sentimos. En muchas ocasiones no compartimos información importante por temor a cómo será recibida o cómo nos verán. La transparencia solidaria ayuda a poner a los líderes al mismo nivel que sus empleados, lo que a su vez genera resultados positivos.
En tercer lugar, debemos elegir el coraje sobre la comodidad ya que venimos a este mundo programados, en cierta manera, para abrazar la certeza y la seguridad evitando cualquier peligro. El coraje nos aportará la fuerza interior para superar el miedo saliendo de nuestra zona de confort y seguir adelante.
En relación al último punto, el coraje para salir de nuestra zona de confort, hace unos años el profesor de Calestous Juma realizó un estudio muy interesante sobre el rechazo a las innovaciones. En dicha investigación el profesor exploraba cómo los obstáculos al cambio son claves para la adopción de nuevas tecnologías.
En el estudio se revisaron 600 años de controversias generadas por casos en los que las personas se habían opuesto a ciertas innovaciones tecnológicas y sociales; desde el rechazo que se produjo al café en el siglo XVII en Italia o posteriormente a los productos refrigerados hasta nuestros días. En la actualidad esta oposición a la innovación la encontramos desde el rechazo a la robótica avanzada, la inteligencia artificial, la agricultura biotecnológica, las criptomonedas, los NFTs o el metaverso.
Sucede que uno de los grandes retos para que las organizaciones sean más innovadoras tiene que ver con la aversión al cambio. Las personas que rechazan las novedades se pueden convertir en auténticos asesinos de la innovación bloqueando cualquier nueva iniciativa. Curiosamente, la ciencia ha encontrado ciertas características en las personas que bloquean la innovación. Por ejemplo, algunos estudios han encontrado que los directivos en posiciones de toma de decisiones tienden a evaluar las ideas en base a la viabilidad y encaje con lo que la organización está haciendo en la actualidad. Esto sucede con más intensidad en las organizaciones que tienen culturas muy fuertes y estáticas.
Los resultados de estas investigaciones son claros, no importa lo mucho que los líderes expresen su deseo de mayor creatividad e innovación, a la hora de la verdad cuando se tiene que gastar dinero para que una idea tenga éxito, el cálculo suele ser que una disrupción es impredecible y la imprevisibilidad se tiende a ver como un riesgo o una amenaza que hay que eliminar.
En los últimos años se han propuesto distintas opciones para atenuar el rechazo de los llamados "asesinos de la innovación".
La primera opción puede ser utilizar una estrategia basada en la amenaza ya que parece ser que las personas están generalmente más preocupadas por perder lo que tienen que ganar algo que no poseen. La segunda opción es desconfiar sistemáticamente de la aparente buena disposición de aceptación y cooperación de las personas. Por ejemplo, podemos reflexionar sobre los motivos del rechazo al cambio de los empleados que se posicionan en contra para intentar obtener su involucración, o al menos evitar su boicot. La tercera opción para motivar a las personas escépticas es argumentar, con datos, que la innovación no les provocará nada negativo sino todo lo contrario abriendo nuevas oportunidades que antes no existían.
*** Paco Bree es profesor de Deusto Business School
