Diseñando la estrategia de producto de una startup

Cuando llegué a gibobs para incorporarme como CPO, hace ya un año y medio, me dieron la bienvenida, entre otras cosas, con un cuaderno y un par de bolis. Recuerdo que me senté en mi mesa y escribí en la primera página de ese cuaderno: ESTRATEGIA DE PRODUCTO.

Ese era el reto inicial, elaborar la primera versión de una estrategia de producto que nos permitiera comprender las necesidades de nuestros clientes, planificar el diseño del producto existente y otros venideros, y utilizar de forma eficaz los recursos de los que disponíamos.

Una vez me puse manos a la obra, no tardé más de 5 minutos en darme cuenta de que todo lo que había aprendido en mi etapa de producto en Telefónica debía adaptarlo a un contexto distinto, el propio de una startup. Con menos recursos, pero con más ilusión; con menos compañeros, pero más comprometidos; con menos opciones de equivocarte, pero con más libertad para hacerlo.

Hay mucha literatura dedicada a cómo hacer una buena estrategia de producto. Los pasos están claros y las consideraciones fundamentales para ajustarse a las necesidades del cliente también. Sin embargo, sobre las diferencias entre diseñar el producto de una gran compañía y hacerlo para una startup se ha escrito menos. Por eso, para aumentar las posibilidades de éxito de nuestra estrategia, tuve que cambiar el enfoque de todo lo aprendido sobre producto hasta ahora.

Cuando pensamos en las diferencias entre una empresa grande y una pequeña, rápidamente nos vienen a la cabeza los recursos disponibles. Evidentemente, una gran compañía dispone de una cantidad de recursos, económicos y personales, que pueden ponerse al servicio de tu estrategia con relativa facilidad. No es que sean ilimitados, pero te permite diseñar desde una perspectiva mucho más confortable.

Sin embargo, en una startup los recursos son limitados, eres muy consciente en todo momento de que lo que dedicas a una cosa, estás dejando de dedicarlo a otra. Así que hay que decidir bien a dónde apuntar, porque si te equivocas, habrás perdido una oportunidad sin saber si habrá recursos suficientes para intentarlo de nuevo al corto-medio plazo.

La limitación de recursos no tiene por qué ser negativa, al contrario, te puede hacer sacar lo mejor de ti mismo. La estrategia de producto debe responsabilizarse de optimizar una serie de tareas muy dispares, que normalmente son responsabilidad de otras personas especializadas y coordinadas desde el área de producto. En una startup, olvídate de especialistas. Cuando diseñas una estrategia, debes saber que te tocará ejecutarla de forma integral, aprendiendo de todas las disciplinas implicadas y buscando apoyos dentro de la empresa para sacar lo mejor entre todos, como un equipo.

Es como si comparas a Pablo Motos y su set de colaboradores con un tiktoker que está intentando grabar el video de la semana en la soledad de su habitación.

Otro de los ejes principales que diferencian a una gran compañía de una startup es la agilidad. Y en esto, trabajar en una startup es mucho mejor. En mi experiencia trabajando para grandes empresas, cada propuesta de cambio, por mínima que fuera, suponía un largo tiempo de coordinación con otras áreas/verticales de producto, petición de permisos o checks legales que podían tardar semanas.

En la esencia de una startup está la necesidad de pivotar y adaptarte rápidamente a los cambios que detectas en el mercado o en tus clientes, así que todo sucede a una velocidad mayor y la toma de decisiones es mucho más rápida, pero, a su vez, asumes mucha más responsabilidad al no estar compartida ni validada con otros departamentos.

Sin duda, otro gran factor diferenciador es el reconocimiento. La trayectoria de tu marca condiciona en muchos aspectos la definición de una estrategia de producto. Por un lado, este reconocimiento de marca te facilitará la captación de clientes o el acceso a beta testers para validar nuevos productos/funcionalidades. Te conocen y están esperando para probarte. Además, te permitirán que te equivoques y te darán otra oportunidad si lo haces, porque son fieles a tu marca.

Por hacer un símil, Metallica publicó 'St.Anger' en 2003, y toda la crítica coincidió en que era el peor álbum de la banda, pero volvimos a darle otra oportunidad, porque era Metallica, y el grupo volvió a darse un baño de masas con su siguiente disco. No sé si a Morat o a cualquier otro grupo más novel les permitiríamos que fallasen sin que pasasen al olvido.

Sin embargo, la responsabilidad de mantener una imagen en muchas ocasiones limita la creatividad y la capacidad de innovar; y por ello, de una startup surge con mayor frecuencia la disrupción. Las locuras maravillosas en general surgen de alguien que no tenía miedo a equivocarse. De hecho, si miramos algunas de las mejores ideas que hayan podido transformar nuestra forma de vida en los últimos años, la mayoría de ellas han surgido de compañías jóvenes con proyectos totalmente innovadores.

Como en la vida real, las cosas no son siempre ni negras ni blancas. Si me preguntas si es más fácil diseñar una estrategia de producto en una gran compañía o hacerlo en una, te diré que es exactamente igual de complejo y de retador. De lo que sí estoy segura es de la necesidad de adaptar esa estrategia a las condiciones de contexto concretas de tu compañía para aumentar las probabilidades de éxito.

*** Silvia Varela es directora de produto de gibobs allbanks.