La innovación es imposible sin el liderazgo. Se necesitan líderes capaces de visualizar el desarrollo de negocio”. Esta es una de las ideas que proponía Dominique Piotet en un reciente artículo para Forbes sobre los seis factores clave para la innovación corporativa.
La autora explicaba que el ritmo global de la innovación se está acelerando exponencialmente y el costo de la tecnología está disminuyendo a gran velocidad reduciendo las barreras de entrada para las nuevas empresas. Por ello, la innovación corporativa debe estar en el corazón de las organizaciones y en la mente de los líderes empresariales cubriendo seis áreas concretas: 1) se debe comprender el panorama externo en constante evolución; 2) el liderazgo es el secreto de todo; 3) la innovación es global, no local; 4) es importante investigar el ecosistema de startups con curiosidad; 5) la estrategia se come a la cultura para desayunar; y 6) debes moverte muy rápido.
Los mejores líderes empresariales suelen ser capaces de visualizar cosas que otros no ven. No es que sean capaces de crear modelos de negocio totalmente novedosos, sino que los visualizan y construyen de otra manera. Por ello, las empresas tienen cada vez más interés en nutrir la creatividad de sus directivos.
Algunas técnicas interesantes para desarrollar esta habilidad blanda nos las ofrecía Emma Seppala en un interesante artículo de hace cinco años para Harvard Business Review (HBR). La autora explicaba que podemos utilizar diferentes técnicas que ya han utilizado con éxito distintos líderes innovadores de diferentes industrias para nutrir y fomentar la creatividad.
Una de estas técnicas es buscar entornos extraños, ya que parece ser que alcanzamos nuestras cotas más creativas cuando estamos en sitios o lugares poco familiares. Curiosamente en un estudio realizado por psicólogos de la Universidad de Utah y de la Universidad de Kansas, se pudo observar que los mochileros obtenían resultados significativamente mejores en creatividad después de haber estado cuatro días en la naturaleza desconectados de todos sus dispositivos electrónicos.
Seppala explicaba que el problema es que los ejecutivos no tienen tiempo para pasar cuatros días en la naturaleza, por lo que los expertos proponen vías más sencillas. Por ejemplo, algunos expertos recomiendan a sus empleados atascados con la creatividad comprar tres revistas en el quiosco que jamás hubiesen comprado. Otros plantean incorporar la observación en todas las actividades de la empresa y buscar soluciones en otras industrias.
Con relación a esta habilidad, Bill Taylor planteaba en otro artículo para HBR que los mejores líderes ven cosas que otros directivos no ven. Según el autor, la clave no está, por ejemplo, en desarrollar un modelo de negocio totalmente novedoso, sino en visualizar las posibles combinaciones de elementos existentes con elementos novedosos generando una innovación de alto valor para ciertos segmentos de clientes y usuarios. Es un planteamiento complementario al propuesto por Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger y Michaela Csik en su estudio 'The St. Gallen Business Model Navigator'.
En dicho estudio, los tres autores proponen que el modelo de negocio debe responder a cuatro preguntas fundamentales. ¿Quién es tu cliente?, ¿Qué ofreces a tu cliente?, ¿Cómo se crea la propuesta de valor? y ¿Cómo se generan los ingresos? Los autores revisaron 250 modelos de negocio utilizados durante los últimos 25 años en distintas industrias e identificaron 55 patrones que pueden servir para generar nuevos modelos de negocio.
En su investigación concluyeron que el 90% de los nuevos modelos de negocio han recombinado ideas, conceptos y tecnologías existentes. Es decir, es importante ser capaz de ver las mismas cosas que ven otros, pero desde un punto de vista diferente.
Es en este punto en donde el artículo de Bill Taylor nos conecta con el mundo del arte como herramienta fundamental para sacar a los directivos de su zona de confort. Por ejemplo, Amy E. Herman ha desarrollado un programa llamado The Art of Perception en el que lleva a profesionales como detectives, agentes del FBI o ejecutivos de la CIA al Museo Metropolitano de Arte, a la colección Frick y otros conocidos museos y galerías. El objetivo es que estos profesionales dedicados a evitar el crimen y el terrorismoaprendan a desarrollar la percepción observando obras de Picasso, Caravaggio y otros maestros.
No se trata de mirar arte sin más, sino de explorar lo que realmente ven y dejan de ver. Parece ser que los líderes acaban perdiendo la habilidad de ver elementos críticos que encierran mensajes importantes. Estas visitas les enseñan a ver de nuevo con perspectivas diferentes. Estas actividades de desarrollo creativo también pueden ser útiles para directivos, emprendedores y profesionales del mundo de los negocios. Esto les permitirá recombinar diferentes elementos para crear modelos de negocio novedosos, reinterpretando modelos de negocio existentes.
*** Paco Bree es profesor de Deusto Business School.
