Pocas cosas hay más complejas dentro de una gran corporación como lanzar un proyecto que no está completamente alineado con los estándares de la compañía. Pese a que las grandes multinacionales cuentan con tremendas capacidades económicas y perfiles profesionales con los que las empresas de nuevo cuño no pueden ni soñar, la puesta en marcha de iniciativas fuera de las fronteras tradicionales del negocio de estas compañías suele provocar verdaderos quebraderos de cabeza.

Al margen de las dificultades que implica todo lanzamiento desde cero de un nuevo proyecto empresarial, son los problemas internos de la gran corporación los que ponen las principales trabas a este tipo de iniciativas. La falta de agilidad, la eternización de los procesos, el recelo de algunas divisiones al nuevo proyecto… Son unos pocos de los muchos problemas con los que se encuentran este tipo de iniciativas cuando se trata de una gran corporación.

En este contexto, parece razonable pensar que puede ser más fácil para una gran empresa comprar proyectos en sus fases iniciales que el mercado ya haya validado en sus primeras etapas. Nada más lejos de la realidad. A la hora de integrar la empresa comprada en los estándares de la corporación, en muchas ocasiones, la flor recién adquirida se marchita. El talento, al poco de entrar la nueva organización, se va en busca de otros proyectos, del mismo modo que, el encaje de la compañía comprada con la gran corporación, hace que se pierdan parte de las virtudes que atesoraba.

Obviamente en ambos modelos hay casos de éxito, pero estas problemáticas forman parte del día a día de la gran empresa. Más en un momento en el que, tras la revolución digital, todos los negocios están “amenazados” por una competencia hasta ahora inexistente.

Negocios como la banca o los seguros están teniendo que prepararse para hacer frente a un tipo de rivales con los que jamás habían tenido que enfrentarse durante décadas. Y cuesta.

En Mapfre lo saben bien. La aseguradora española tiene gran experiencia tanto en el lanzamiento de proyectos propios como en la compra de otros negocios a lo largo de sus más de 86 años de vida. Pero, seguramente, en los 10 últimos años la empresa ha tenido que retorcer sus cimientos más que en los 76 años anteriores.

Mapfre acaba de presentar Savia, una compañía de servicios de salud que, pese a estar relacionada con uno de los negocios de la compañía (los seguros de salud), es una empresa que no vende seguros. Además, está centrada en un sector en el que Mapfre no ostenta los primeros puestos. Actualmente es la quinta aseguradora en el segmento de salud.

El precedente de Verti

El nacimiento de esta compañía tiene en uno de sus precedentes a Verti, el negocio de venta directa online y telefónica de seguros que Mapfre lanzó en 2010. En aquella época, después de tres años de estudios de mercado, la aseguradora apostó por lanzar una empresa independiente, con una marca propia, enfocada a un tipo de cliente que no encajaba en los estándares de la Mapfre tradicional.

El primer director general de Verti fue José Luis Bernal, directivo que Mapfre había fichado de Zurich un año y medio antes con un gran bagaje en venta directa de seguros. Además, su experiencia en el desarrollo de Línea Directa entre los años 1998 y 2006 lo convertían en un perfil muy alineado con las necesidades del nuevo proyecto.

La apuesta de Mapfre fue muy importante. La compañía anunció que invertiría 30 millones de euros al año en publicidad, que entraría en agregadores como Rastreator.com y que realizaría una gran apuesta en unas redes sociales que en aquellos años vivían su primer gran boom. Para ello, la empresa arrancó con un equipo de 100 personas.

Entre los argumentos que esgrimió Mapfre en el lanzamiento de Verti destacaba la baja presencia que tenía en España la venta directa de seguros. Apenas llegaba al 16% cuando en otros mercados más maduros como el británico se acercaba al 50%.

La puesta en marcha de Verti en estos años ha sido difícil tanto por factores internos como por factores externos. A la aseguradora le ha costado nueve años y más de 240 millones de inversión que Verti entre en beneficios.

Y, como decíamos, los problemas han sido internos y externos. Internamente, Verti tenía un componente delicado. Su principal fuente de negocio son los seguros de auto, el producto más tradicional de Mapfre. En las grandes corporaciones si un concepto provoca pavor a los directivos es la “canibalización”. Así denominan al efecto que los proyectos nuevos que pueden tener sobre los que, en ese momento, funcionan bien. 

La apuesta de Verti por el bajo coste generaba ciertas reticencias ya que si se ofrecía un producto especialmente bueno, a menor precio, había riesgo de que clientes de Mapfre se pasaran a Verti. El paso del tiempo ha demostrado que los clientes de una y otra empresa forman parte de públicos muy distintos y que, incluso, Verti ha sido la puerta de entrada de clientes que, a medida que sus necesidades han crecido, han ido pasando Mapfre.

La tormenta perfecta

Externamente, Verti nació en el peor momento en el que podía nacer. La nueva compañía vio la luz en medio de los famosos brotes verdes. Tras el gran colapso económico de finales de 2008, caída de Lehman Brothers incluída, la economía española comenzó una engañosa recuperación cuando lo peor de la crisis estaba por llegar.

A Verti le tocó abrirse camino en medio de una tormenta perfecta en términos de economía y el consumo. Un momento en el que el paro tocó máximos y en el que el usuario hacia el que iba dirigida la propuesta de la compañía perdió mucha capacidad adquisitiva.

Pero, lanzar proyectos dentro de una gran corporación, también tiene sus ventajas. Por un lado, la más obvia, la compañía ha podido mantenerse. Dentro de la empresa ha habido suficiente paciencia como para llegar hasta los beneficios conseguidos hoy. Por otra, Verti ha sido una fuente de aprendizaje de incalculable valor para Mapfre, tanto de cara a su proceso de digitalización como en lo que respecta a la internacionalización de algunos de sus negocios.

El lanzamiento de Savia

Y así llegamos hasta 2019 y el lanzamiento de Savia. Un proyecto que sigue en la dirección que Mapfre marcó en su anterior plan estratégico. Un periodo de mucho trabajo interno que ha visto como importantes proyectos han cristalizado entre finales de 2018 y este arranque de 2019. Savia nace con diferencias sustanciales al caso de Verti.

Por un lado, es una empresa que no vende seguros. Por otro lado, está su modelo de negocio: Savia nace como un negocio de suscripción. Un pago mensual de 10 euros de forma similar a modelos como los de Spotify o Netflix. A esto hay que sumar los pagos por uso de servicios contratados por el usuario como una consulta de un fisio o una radiografía, por los que Savia recibe una comisión.

Finalmente, a diferencia de los seguros donde los contratos duran un año, el cliente de Savia puede dejar de pagar en el momento que quiera, de un mes para otro.

En cuestiones de liderazgo también hay diferencias sustanciales. El CEO de Savia es Pedro Diaz Yuste, un directivo que, habiendo tenido contacto con el mundo de los seguros, es un externo al negocio. Mapfre lo fichó hace menos de dos años procedente de Google, empresa en la que trabajó durante cuatro años como líder de su vertical de banca y seguros. Anteriormente, trabajó cuatro años como máximo responsable de transformación digital de Sanitas, lo que le otorga un importante background en el sector de la salud.

Y aquí se encuentra otra de las grandes diferencias de Verti y Savia. La nueva compañía está centrada en el segmento de la salud. Un segmento en el que reinan las empresas monoproducto, especializadas 100% en seguros de salud, frente a empresas que, como Mapfre, comercializan seguros de distintos ámbitos: motor, hogar, empresas…

Este elemento puede jugar muy a favor de Savia dentro de Mapfre. El escaso miedo interno a lo que pueda generar una empresa que no vende seguros y que, además, está centrada en uno de los segmentos en los que Mapfre tiene una posición menos importante, va a ser un factor muy positivo para que la nueva compañía pueda hacer su camino.

Esto no impide a Savia nacer con un plan muy ambicioso. La empresa pretende tener medio millón de usuarios de pago en cuatro años. 500.000 clientes que paguen, mes a mes, una suscripción o alguno de los servicios que ofrezca la compañía. Para alcanzar ese objetivo, Savia va a invertir 24 millones de euros durante los próximos dos años. 

El proyecto nace con 25 profesionales, la mayor parte provenientes de fuera de Mapfre. El equipo ha estado un año y medio incubando el proyecto. Un periodo en el que han dedicado seis meses a la investigación y el estudio del mercado y en el que, durante el último año, han probado hasta 10 proyectos piloto previos al lanzamiento definitivo de Savia.

Pero que no venda directamente seguros, no quiere decir que no vaya a ayudar a aumentar el negocio de seguros Mapfre. Savia puede actuar como paso previo para la contratación de productos de la aseguradora. Una vez el usuario utilice los servicios de pago por uso (un fisioterapeuta, una radiografía, una consulta…) la propia app podrá ofrecer, opcionalmente, un seguro de salud de Mapfre en el momento en el que detecte que, con el gasto que está haciendo el usuario, ya le compensa pagar el seguro en lugar de comprar los servicios individualmente.

Además, los usuarios de Mapfre y de Savia van a tener ventajas cruzadas. Al acercar servicios de salud a clientes de Mapfre que no tengan contratado un seguro de esta rama, la empresa puede conseguir que, finalmente, estos mismos clientes contraten un seguro que antes no tenían. Con ello, Mapfre conseguiría aumentar el número de seguros que contrata un usuario y el ingreso total por cada cliente. Dos objetivos clave para la compañía.

De camino a la Mapfre del futuro

Siendo empresas muy distintas, la comparativa entre los lanzamientos de Verti y Savia demuestra cómo Mapfre ha cambiado durante los últimos ocho años y en qué dirección camina la aseguradora. Unos proyectos en los que la figura de Antonio Huertas, actual presidente de Mapfre, tiene gran importancia. En su momento, estuvo muy cerca del lanzamiento de Verti -era entonces presidente de Mapfre Familiar-. Ahora, ha sido un gran apoyo e impulsor del proyecto Savia.

El próximo plan estratégico de Mapfre, que se presentará a principios del próximo mes, marcará las líneas maestras del negocio de la aseguradora de cara a los próximos años. El nacimiento de Savia da pistas de por dónde pueden ir los tiros. El lanzamiento de una compañía de servicios que, en realidad, actúa como una plataforma, dibuja un retrato que puede parecerse mucho al de la Mapfre del futuro.

Sólo el tiempo dirá si el lanzamiento de Savia es simplemente el arranque de una nueva línea de negocio o si abre la puerta a un cambio, aún más profundo, de Mapfre como corporación.