Muchas de las investigaciones que comparan los resultados financieros de empresas familiares con los de empresas no familiares subrayan que las familiares superan a las demás. Sin embargo, distintas investigaciones, tales como Board Composition, Balancing Family Influence in S&P 500 firms (Anderson, Reeb 2004), concluyen que al eliminar de la muestra del estudio de 500 empresas, aquellas que contaban con consejos de administración y consejeros independientes, las empresas familiares analizadas restantes, arrojaban resultados financieros inferiores a las no familiares.
Desde entonces, diferentes investigaciones concluyen, de forma análoga, que la empresa familiar requiere no sólo del compromiso del dueño de la familia empresaria sino de la supervisión de un consejo de administración en el que participen consejeros independientes para lograr producir resultados financieros superiores en el largo plazo y contar con el mejor rating posible para sus necesidades de financiación.
Las empresas familiares españolas son a menudo penalizadas doblemente por las empresa de rating. Primero, por no estar en la órbita de los países anglosajones, origen de la mayoría de las agencias de rating; segundo, por no estar cotizadas, hecho interpretado por dichas agencias como una menor garantía de transparencia en los resultados. La constitución de un consejo de administración, sometido a normas análogas a los de las empresas cotizadas, ofrecería sin duda, un importante paliativo a esta percepción.
Mirian Izquierdo Fotografía cedida
Por otro lado, en las empresas familiares conviven dos realidades distintas:
familia y empresa. Dos elementos compuestos a su vez por otros que deben ser gestionados por separado para poder maximizar su valor y asegurar la sostenibilidad de la compañía a medio y largo plazo. Todo ello tanto minimizando como previniendo los riesgos y maximizando el potencial de los recursos y complementando el conocimiento que la compañía necesita.
Se trata no sólo de evitar conflictos de intereses, riesgos derivados de conflictos afectivos o aportar recursos y conocimiento clave para el desarrollo de la compañía, sino de potenciar la competitividad de la empresa familiar en el nuevo marco del capitalismo de stakeholders. Este marco exige a las compañías gestionar su relación con todos los grupos de interés, más allá de los accionistas miembros de la familia. A su vez, esta exigencia se verá incrementada por el paquete de directivas que prepara la Comisión Europea dirigidas a todas las compañías, en particular: las propuestas de directivas de sostenibilidad, derechos humanos y fiscalidad.
En estos momentos de transformación, esta necesidad es por tanto más importante que nunca y muchas de las empresas familiares necesitarán consejos de administración con consejeros independientes para llevar a cabo diversas transformaciones. Transformaciones que las permitan seguir siendo competitivas, atraer inversores externos, afirmar su compromiso con la diversidad, el buen gobierno y el medio ambiente o reconocer y satisfacer los requerimientos exigidos por consumidores cada vez mas exigentes.
Deberán, asímismo, cumplir con los requerimientos de diferentes prescriptores del mercado. Estos requerimientos abarcan desde aquellos contemplados por el legislador, con exigencias variadas de cumplimiento, a los índices y rankings que clasifican a las empresas con estrictos criterios relacionados con su compromiso social y su capacidad para generar valor para la sociedad en general.
La percepción del consumidor sobre las políticas sociales de una compañía pueden maximizar su valor o hundirlo con pasmosa rapidez. Cada día vemos más evidencias de los riesgos reputacionales en los mercados, especialmente lesivos para las empresas familiares, que a menudo incorporan en sus denominaciones el nombre de la familia fundadora.
La nueva economía multilaterilazada, en la que los consumidores comparten exigencias globales cada vez mas comunes a todos los países, exigen a las compañías contar con asesores externos capaces de evaluar diferentes impactos y distintos riesgos, a la vez de identificar nuevas oportunidades que puedan surgir en los nuevos ecosistemas abiertos en los que se desarrolla la actividad empresarial.
*** Mirian Izquierdo es Presidente de la Fundación Woman Forward. Co-autora del Manual: Research Handbook on Boards of Directors y Directora académica del curso Women Joining Boards. CEO de la Consultora Comerciando Global. Miembro de los consejos asesores TOP BOARDS de Headspring y de Corporance Asesores de voto.
