Un día productivo sienta muy bien. Tachar tareas importantes de la lista y alcanzar una sensación de logro produce una sensación especial.

A todo el mundo le gusta sentirse productivo, pero es probable que suscites más emociones negativas cuando empieces a preguntar a la gente por su productividad en el trabajo.

Es posible que te encuentres a la defensiva ante la idea de una conversación en el trabajo sobre la mejora de la productividad.

Ahora que las empresas gestionan legiones de trabajadores remotos e híbridos, es natural que estén interesadas en calibrar la productividad y se preguntan cómo pueden mejorarla en una economía que, según muchos, puede encaminarse hacia la recesión.

Sin embargo, hay un problema: muchas empresas no contemplan la productividad desde la perspectiva adecuada e incluso pueden estar midiéndola de forma completamente errónea.

¿Qué es eso de la productividad y a quién se le ocurrió?

Para los economistas, la productividad es una especie de medida de la eficiencia: la tasa de producción por unidad de insumo. ¿Cuánto producto obtenemos por dólar o por persona-hora? Esta forma de ver la productividad procede probablemente de los primeros economistas, como Adam Smith, que en su obra ‘La riqueza de las naciones’ dividió el trabajo en dos categorías principales: trabajo productivo y trabajo improductivo.

El trabajo productivo es el que da lugar a un bien tangible, como una cosecha o un producto. El trabajo improductivo incluye gran parte de la actividad destinada a permitir que otros trabajadores sean productivos.

Aunque ahora los economistas ciertamente incluyen esta actividad como un servicio en sus medidas de producción, Smith puede haber sentado las bases de algunos prejuicios sobre el valor tanto de las semillas como de los frutos del trabajo. Puede incluso que nos haya puesto en el camino equivocado para entender la productividad.

A medida que la revolución industrial se afianzaba y la nueva maquinaria hacía avanzar en órdenes de magnitud la producción diaria que salía de fábricas y granjas, la obsesión por la producción la vinculó para siempre a las definiciones de productividad.

Frederick Winslow Taylor, a menudo llamado el primer consultor de management, se hizo famoso por sus descubrimientos sobre la ingeniería de las herramientas de acero, su libro de 1911 'Los principios de la administración científica' y sus estudios científicos de los trabajadores, estaban destinados a obtener el mayor volumen posible de producción de calidad de los obreros.

Las ideas de Taylor siguen impregnando las ciencias sociales y la ingeniería industrial modernas, a pesar de las críticas de que sus estrategias permitían que sólo los directivos pensaran y planificaran y pedían que los trabajadores se limitaran a la ejecución.

En la industria y la agricultura, estas medidas de productividad eran sin duda útiles. Pero la cuestión de la contribución individual de cada uno puede haber estado en la mente de más personas a medida que la maquinaria ocupaba cada vez más el lugar de la mano de obra, y más personas desempeñaban funciones más alejadas de la producción real.

La productividad personal empezó a cobrar importancia. En 1850, las agendas empezaron a ganar popularidad y, en 1900, John Wanamaker, vástago de los grandes almacenes, combinó una agenda diaria con el catálogo de su popular tienda, posicionándola como un camino hacia la superación personal. Ese mismo planificador podría ser antepasado del actual calendario de Outlook.

A medida que la industria entraba en la Era del Silicio, surgieron otros consultores y metodologías de gestión para mejorar la productividad. Bill Smith, ingeniero de Motorola, introdujo en 1986 la famosa metodología Six Sigma, centrada en reducir los errores y defectos que merman la eficacia.

Fue la base de los métodos de gestión utilizados por General Electric y Honeywell durante sus periodos de crecimiento más significativos y cuando las tecnologías de la información añadieron una explosión de productividad a las empresas de la década de 1990. Pero Six Sigma también ha sido criticada desde entonces por permitir únicamente mejoras incrementales y no ser adecuado para el trabajo centrado en la innovación.

¿Cómo es eso de la productividad en nuestros días?

Hoy en día, la gran mayoría no trabaja en granjas o fábricas; de hecho, además, cada vez son menos los que acuden a diario a una oficina. Muchas personas no son capaces de señalar un producto tangible que pueda vincularse directamente al tiempo que pasan trabajando, ni siquiera los que ocupan las posiciones más innovadoras.

Sin embargo, las empresas siguen tratando de desglosar cada función en algo que se pueda contar: tareas realizadas, llamadas efectuadas, formularios de soporte cerrados, incluso el número de palabras escritas. Con demasiada frecuencia, las empresas siguen midiendo la productividad en función de los productos y no de los resultados.

Uno de los principales problemas es que una mayor producción no siempre se traduce en mejores resultados: un mayor volumen no conduce necesariamente a una mayor satisfacción. El cliente de un restaurante suele preferir una pizza excelente a tres mediocres.

Del mismo modo, un ingeniero de software puede darse cuenta de que resolver diez pequeños problemas durante la depuración puede no ser tan importante como ocuparse de uno complejo, aunque el ingeniero que cierra el mayor número de incidencias pueda encabezar la clasificación de evaluación en algunas empresas.

El rendimiento puede ser una buena forma de medir el impacto de las máquinas o la inversión de capital, pero no es una forma muy buena de medir el impacto humano.

Y, desde luego, no sirve para medir el progreso hacia objetivos como la innovación o la invención.

¿A quién debe pertenecer realmente la productividad?

El término productividad puede estar perdiendo su brillo porque ha pasado a significar una medida del valor aportado a una organización en lugar de una medida del rendimiento personal del tiempo invertido en la jornada laboral.

Debido a las sustancias químicas que nuestro cerebro libera como incentivo biológico para la resolución de problemas y la creación de relaciones, es perfectamente natural querer hacer más.

Son estos impulsos innatos los que impulsan nuestra ética del trabajo y nos frustran cuando no somos capaces de lograr los resultados que representan nuestros objetivos. En este sentido, al igual que el estrés, la productividad es algo muy personal.

Los días de Frederick Winslow Taylor han quedado atrás: las organizaciones deberían plantearse su enfoque de la productividad de la mano de obra para los trabajadores del conocimiento. Gestionar las plantillas a través de medidas de productividad de arriba abajo y agregadas puede resultar difícil de manejar, potencialmente intrusivo y, en la mayoría de los casos, representa un enfoque de espejo retrovisor.

Por el contrario, cuando cada empleado de una organización puede gestionar sus propios niveles de productividad y dotarse de herramientas y estrategias que le ayuden a aprovechar mejor su tiempo, no sólo es más feliz en el trabajo, sino que toda la organización se beneficia.

Al fin y al cabo, a todos nos gusta haber tenido un día productivo.