Hacia las ¿lejanas? buenas prácticas en la cultura (I)

El 19 de marzo se celebró en La Casa Encendida, Madrid, el primer Foro de Cultura y Buenas Prácticas, dirigido por Pilar Gonzalo con el lema: “Autocrítica y reinvención para una cultura en crisis". Tuve la satisfacción de participar como ponente en él, junto a grandes profesionales de la gestión y del análisis, y quise hablar de las fallas estructurales y de las carencias normativas que dificultan su implantación en nuestro país, más allá de los anhelos y la buena voluntad de muchos. Dejo aquí una somera guía para la reflexión sobre estas cuestiones, confiando en que contribuyan a hacernos conocer las circunstancias que afectan a este debate sobre el buen gobierno de las instituciones culturales y también sobre su financiación.

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Pedimos buenas prácticas en la cultura pero ¿se dan las condiciones para que éstas puedan producirse? Partimos de una situación en la que es muy difícil identificar ejemplos de buena gestión integral en los proyectos culturales y en la que prácticamente todo está por hacer. ¿Por dónde empezar? Lo que está en nuestra mano es comenzar por abajo, por las actitudes individuales, que pueden tener un impacto ético positivo; sin duda es necesario fomentarlas, pero su capacidad de modificar todo un sistema es limitado. Sería más eficaz comenzar por arriba: · una legislación que imponga las buenas prácticas en la gestión pública de la cultura · una transformación de las principales instituciones culturales para que sean modelo a seguir · unas exigencias, establecidas también normativamente, para garantizar la calidad de los servicios culturales, su evaluación y sus rendimientos sociales. Lamentablemente, no podemos ser optimistas. La excusa de la crisis económica ha paralizado la iniciativa política y constatamos que esta transformación pendiente no es una prioridad para ninguna de las Administraciones. En este contexto es fundamental que los ciudadanos, los usuarios de los servicios culturales, exijan esas buenas prácticas. Y no pueden hacerlo aisladamente sino a través de colectivos entre los cuales han de tener protagonismo las asociaciones profesionales.

ACTITUDES INDIVIDUALES

Voluntarismo

Hay, sin ninguna duda, muchos profesionales de la cultura trabajando honestamente y aportando más esfuerzo y entusiasmo de lo que sería exigible. Y aplicando parcialmente las buenas prácticas en la medida en que sus marcos jurídicos y administrativos se lo permiten. Pero no podemos depender únicamente de la buena voluntad de los buenos profesionales. Y, sobre todo, esos profesionales deseosos de cumplir de manera ejemplar sus funciones no disponen de una guía ética y profesional a la que adherirse. ¿Cómo vamos a saber cuáles son las buenas prácticas que hemos de seguir si no las hemos definido, si no las hemos establecido a través de un debate y un consenso?

Deontología

Únicamente podemos identificar con seguridad aquellas conductas que constituyen delito, porque está fijado por nuestras leyes. Pero entre el delito y la “buena práctica” hay una largo trecho que podemos comparar a un sendero cubierto por la nieve, que intuimos, perdemos y retomamos, con muchos grados entre lo aceptable, lo que solemos tolerar, lo que es sólo un mal hábito y lo que consideramos inaceptable. Tenemos que señalar el camino. En este capítulo de “actitudes individuales”, necesitamos en primer lugar códigos deontológicos. Porque lo que a mí me puede parecer escandaloso a otra persona le puede resultar normal y hasta deseable. Pero nos encontramos con dificultades para la imposición de pautas éticas: · Los colectivos profesionales, que se suelen dotar a sí mismos de esas pautas, no están colegiados. E, incluso, no cuentan con asociaciones profesionales bien establecidas. · Las asociaciones profesionales han propuesto guías deontológicas que no han sido aceptadas por todos, bien porque se han elaborado sin consenso, bien porque solo han sido aceptadas por los socios de ese grupo. Códigos deontológicos existentes en España: · Código de Deontología del ICOM. Muy genérico, no aborda cuestiones que están produciendo situaciones complicadas en el funcionamiento diario de los museos, ni los conflictos de intereses. · Código de Buenas Prácticas Profesionales en las Artes Visuales de la Unión de Asociaciones de Artistas Visuales. Es unilateral y no se ha conseguido que se generalicen sus principios · Código Deontológico del Instituto de Arte Contemporáneo. Explicar · Código Deontológico del Consejo de Críticos y Comisarios de Artes Visuales · La Asociación Española de Fundaciones tiene un documento de Buen Gobierno y Buenas Prácticas de Gestión para las fundaciones. · La Federación Estatal de Asociaciones de Gestores Culturales tiene un Código deontológico de la gestión cultural · La Fundación Compromiso Empresarial publicó una guía para el sector fundacional titulada “Principios de transparencia y buen gobierno”. · Más generales, documentos como el “Código de buenas prácticas administrativas” del Ayuntamiento de Madrid.

MARCO JURÍDICO

Carecer de marcos de actuación favorece situaciones de: · Desorientación, arbitrariedad, inequidad. · Abusos de poder. El más débil siempre pierde · Opacidad, que favorece la mala gestión e incluso la corrupción · Servicios culturales deficitarios (en muchas ocasiones no existen unos parámetros de cumplimiento de niveles de calidad)

Legislación

Los códigos deontológicos son muy importantes pero no son, en este contexto cultural, de obligado cumplimiento, y no hay ningún organismo o colectivo que desarrolle una labor de vigilancia para comprobar que se cumplan. Ya no en el plano de las actitudes profesionales individuales sino en el del sistema del arte, es necesidad imperativa contar con normativas con todo el valor legal, que no puedan ser cuestionadas y sean de obligado cumplimiento. Publicadas en el Boletín Oficial que corresponda. No me refiero sólo a leyes. También es preciso reelaborar, para hacerlos más precisos y detallados, los estatutos de muchas instituciones culturales, cuando los tienen. Porque a veces cuentan simplemente con un “decreto de creación”, sin más desarrollo normativo. Aparte de las principales leyes en materia cultural, contamos con muy pocos textos con validez legal que fomenten las buenas prácticas. · El Documento de Buenas Prácticas en Museos y Centros de Arte Contemporáneo -que fue firmado por el Ministerio de Cultura en tiempos de Carmen Calvo, con las principales asociaciones del sector de las artes visuales- no tiene ningún respaldo legal: es básicamente un compromiso de “buenas intenciones” y cualquier gobierno posterior podía anularlo. O, mejor dicho, dejarlo en un cajón, pues no hay nada que anular. Hay que precisar que este documento en realidad afectaba únicamente al Reina Sofía, que es el único museo estatal de arte contemporáneo. · Poco después, en septiembre de 2007, el “Plan de Modernización de Instituciones Culturales” sí fue aprobado en Consejo de Ministros a propuesta de César Antonio Molina, entonces Ministro de Cultura. Este plan, que fue una consecuencia -y amplificación- del Documento de Buenas Prácticas en Museos y Centros de Arte Contemporáneo, fue diseñado para las “instituciones de especial relevancia cultural adscritas al Ministerio de Cultura, como la Biblioteca Nacional o el Museo Nacional Centro de Arte Reina Sofía, así como a los archivos de titularidad y gestión estatal dependientes de este Departamento”. Es curioso que el plan desapareciera al poco tiempo y hoy es imposible encontrar el texto en la web, porque no se publicó en el BOE. · Lo importante de ese documento fueron sus consecuencias, pues tanto en el caso del Reina Sofía como en el de la Compañía Nacional de Danza, se modificaron mediante reales decretos los estatutos de ambas instituciones para introducir puntos que estaban en el Documento de Buenas Prácticas, lo que garantiza (relativamente) la continuidad del sistema. Solo relativamente, porque los estatutos pueden reformarse, como ya ha sucedido en el Reina Sofía, donde la proporción de expertos en arte que fijaba el Documento de Buenas Prácticas y que se respetó en la composición del primer patronato tras la aplicación del Plan de Modernización de Instituciones Culturales, ya no se respeta. Con la última entrada de grandes empresarios el equilibrio inicial se ha roto. · Ninguna de las comunidades autónomas ha asumido el Documento de Buenas Prácticas en Museos y Centros, a pesar de los esfuerzos que hemos realizado en algunas de ellas las asociaciones que promovimos su redacción. Lo más cerca que estuvimos de conseguir un compromiso fue cuando el PP de Galicia incluyó en su programa electoral que seguiría esas recomendaciones. Sin embargo, después de la firma del Documento por el Ministerio de Cultura se han celebrado en España cerca de 30 concursos para elegir directores de museos y centros de arte dependientes de administraciones públicas.

Instituciones culturales: personalidad jurídica

Naturalmente, cuando hablamos de buenas prácticas no podemos contentarnos con que los directores no se nombren a dedo. Esa vieja costumbre es un síntoma muy revelador de la “mala salud” de un sistema cultural, pero hacer remitir el síntoma no va a curar al enfermo. Uno de los principales impedimentos para la evolución hacia las buenas prácticas es que una considerable proporción de museos y, sobre todo, centros de arte no tienen un estatuto jurídico propio; es decir, funcionan como departamentos administrativos, dependientes directamente de consejerías o concejalías que, además, ya no son de Cultura sino de Educación, Turismo, Deporte, Medio Ambiente.... y Cultura. En España son pocos los museos y centros que tienen autonomía de gestión y órganos de gobierno suficientemente despolitizados. Sin eso, poco se puede hacer, porque no habrá posibilidad de: · reformar estatutos · establecer políticas y regulaciones para todas las líneas de actuación · planificar a largo plazo · establecer marcos de colaboración (financiación incluida) ... · ni siquiera, en este momento, para apostar por la transparencia. En estas condiciones, hay algunos aspectos que tenemos que tener en cuenta cuando reclamamos buenas prácticas a esas instituciones culturales “dependientes”, y no autónomas o “independientes”. · No podemos extrapolar desde la esfera privada, o empresarial, modelos económicos y de gestión. Ni siquiera es posible plantear un modelo “mixto” de financiación o gestión, por los condicionantes administrativos. · Pero esa extrapolación se pretende, porque es un modelo que responde no solo a un contexto económico de crisis sino también a un programa ideológico “liberal” que persigue no tanto la excelencia cultural como la disminución del gasto público en la cultura en favor de la iniciativa privada. Y en España, al menos en el terreno del arte, hay muy pocas instituciones culturales privadas. ¿Cuántos museos y centros de arte son privados? Incluso cuando se crean fundaciones a partir de una colección particular, la participación pública en el proyecto suele ser elevada. · Pero además, se lanza un mensaje contradictorio, porque a la vez que se habla de financiación mixta, se recorta la ya antes pobre autonomía de gestión de las instituciones culturales. Mientras los profesionales de la cultura reclamamos desde hace años lo contrario, asistimos a un recrudecimiento de la politización y la burocratización de los museos y centros. Con contadas excepciones. · Antes de que llegara lo más duro de la crisis, tanto el Estado como varias administraciones autónomas estaban haciendo planes para convertir algunas instituciones culturales y organismos en agencias estatales o agencias públicas. En julio de 2006 se había aprobado la Ley (28/2006) de Agencias estatales, que se definían como “una fórmula organizativa general, dotada de un mayor nivel de autonomía y de flexibilidad en la gestión, pero que, al mismo tiempo, refuerce los mecanismos de control de eficacia y promueva una cultura de responsabilización por resultados”. La crisis hizo que se aplazaran o cancelaran algunas transformaciones jurídicas en esta dirección. El argumento, en todos los casos, es que estas formas de gestión con mayor autonomía requieren más recursos económicos. No sé si es cierto, pero creo que habría que tener en cuenta, junto al coste, la eficacia de la gestión. Como todos sabemos, la carga burocrática puede dificultar mucho esa eficacia. · Incluso cuando en el Ministerio o en las consejerías de Cultura se pueda comprender esa necesidad y se trabaje en ese sentido, ocurre que las buenas intenciones se den de bruces con los ministerios o consejerías de Economía, Hacienda y Administración Pública, que muy posiblemente pondrán todos los obstáculos al proceso. · Por tanto, se nos dice que el modelo que hemos seguido hasta ahora, en el que las administraciones mantienen casi al 100% los proyectos culturales de titularidad pública, ya no es viable y se defiende un modelo mixto en el que las empresas aportarían un porcentaje muy sustancial de los presupuestos de las instituciones culturales, al estilo norteamericano. Pero no se ponen las condiciones para que esto sea posible.

· Primero: no tenemos una Ley de Mecenazgo adecuada a estos objetivos; las desgravaciones actuales son muy poco atractivas.

· Segundo: se obvia que, exceptuando a las grandes empresas, el sector privado no está en estos momentos como para preocuparse por la subsistencia de los museos y centros de arte, sino por su propia subsistencia.

· Tercero: el modelo de financiación mixta público-privado suele acompañarse de modelos de gestión que permiten la participación de los empresarios en el gobierno de la institución, a través de un patronato. La realidad es que, con excepción de los museos más grandes, hay muchos museos y centros que, precisamente por no tener personalidad jurídica, no tienen patronato.

· Y cuando lo tienen, ¿qué grado de libertad para tomar decisiones tienen los patronatos actuales, esos que deberían abrir camino a este modelo? La realidad es que muchos patronatos están controlados por los representantes políticos de las administraciones titulares. Las sillas se reparten entre cargos en activo, figuras retiradas del partido en el gobierno, representantes de empresas que no aportan fondos al museo (otras sí) y, con suerte, algunos expertos en arte. Pero los políticos se suelen asegurar la última palabra.

Gestión conjunta de instituciones

En ayuntamientos y comunidades autónomas no es raro que un departamento realice una gestión conjunta de dos o más instituciones culturales. Sin ir más lejos, el Ayuntamiento de Madrid. Es una situación que, como veremos luego, va de la mano del debilitamiento de los equipos humanos en cada una de esas instituciones, en las que, para empezar, se prescinde de la figura del director.

Problemas para la financiación

Las políticas de financiación son cruciales para poder cumplir la misión y los planes de una institución, y deben afrontarse desde escenarios realistas. Tanto las instituciones dependientes como estos modelos de gestión conjunta presentan problemas adicionales para la adopción de buenas prácticas en la financiación y en la evaluación · Una institución con objetivos de autofinanciación necesariamente requerirá una estructura de recursos humanos mayor: no sólo para la captación de fondos y el marketing sino también para la coordinación de las actividades y servicios que se ofrezcan para generar ingresos). Y, en este momento, con o sin burocratización, los museos y centros tienen menos personal que hace una década. · En una institución burocratizada y politizada, la evaluación siempre será positiva. A no ser que se pretenda desprestigiar a un director (casi siempre designado por un gobierno anterior), la autocrítica desde la administración tutelar es muy improbable. · La personalidad jurídica propia favorece el respeto del ciudadano y la confianza del posible mecenas o patrocinador. En las instituciones que no la tienen ocurre a veces no que no es posible, por la normativa administrativa, aceptar financiación privada. Otras veces sí es posible, pero el dinero ingresa directamente en la hacienda correspondiente. Entonces ¿qué es lo que estaría financiando una empresa o un particular que hace una aportación?: ¿el centro de arte o el Ayuntamiento? ¿A quién se hace una donación de unas obras de arte?: ¿al museo o a la consejería? Se pierde el componente de implicación en un proyecto cultural distintivo, que es una motivación muy poderosa para el mecenazgo. · Finalmente, en relación al problema del “abandono” político de las instituciones: una entidad autónoma tiene mayor capacidad de negociar compromisos de financiación pública a medio y a largo plazo. Relativamente.

Estructuras de gestión que favorecen la autonomía y la implantación de buenas prácticas

De las posibles estructuras de gestión, los expertos suelen preferir la fundación, que ofrece la mayor agilidad, permite gestionar los ingresos propios, una contratación más flexible y obtener con mayores ventajas financiación adicional por medio del patrocinio. La fundación siempre tiene unos estatutos y un patronato, que puede tomar decisiones en cuanto a la implantación de buenas prácticas. No obstante, hemos visto que la existencia de una fundación, en el ámbito de las artes visuales, no siempre ofrece garantías de buena gestión. No todas estas fundaciones tienen patronatos con las características que se marcan en el Documento de Buenas Prácticas, particularmente en lo que se refiere a la presencia de expertos y en la capacidad real de gobernar la institución. Tengan o no estatuto de fundación, hay modelos que, con todo, se prestan a una mayor independencia. · Organismos autónomos, con régimen especial: Museo del Prado y Museo Reina Sofía · Colaboración público-privado: LaBoral, Guggenheim, Es Baluard, Museo Picasso de Málaga · Fundaciones y consorcios con participación de varias administraciones: Fundación: ARTIUM, CCCB · También se incluirían aquí, en teoría, las fundaciones y empresas públicas que actúan como estructura intermedia entre las administraciones y los proyectos culturales. Pero la práctica puede ser problemática, como hemos visto, por ejemplo, en la Fundación Siglo en Castilla y León o MACSA, después Madrid Destino. El gran problema es la politización de esas estructuras, y la falta de compromiso con los que deberían ser sus fines. Pero, en teoría, repito, son estructuras en las que podría ser factible avanzar hacia las buenas prácticas. · Igualmente, podría mencionar el modelo de franquicia internacional. En España contamos con el Guggenheim Bilbao y parece que habrá un pequeño Pompidou Málaga. En ellos es más difícil la politización pero han presentado un gran problema: la opacidad. Es inconcebible que todavía hoy no se haya hecho público el acuerdo que mantienen la Fundación Guggenheim y las administraciones vascas. Y sin transparencia no podemos hablar de buenas prácticas.

Patronatos

He hecho ya algunas alusiones a los patronatos, pero querría ahora hacer unas observaciones más directas sobre ellos, en relación a las buenas prácticas. · En primer lugar, tendríamos que recordar que los patronos, en el seno de instituciones total o parcialmente financiadas por las administraciones públicas, representan a la sociedad, a través de personas comprometidas con la defensa del proyecto y de expertos en la materia a la que se dedica la institución · En España no abundan las instituciones culturales en las que el patronato sea realmente un órgano de gobierno. Los patronatos funcionan a menudo como órganos de control político o como consejos asesores en las que las sillas se ofrecen a veces sin mucho criterio a empresarios que no realizan aportaciones económicas significativas a la institución. · Si hay financiación pública tiene que haber un control económico del museo o centro. Y esa debería ser la única intervención “política” que se diera. En realidad, debería ser básicamente una intervención administrativa. · Y hay otro problema añadido: algunos directores favorecen la existencia de patronatos débiles, que no se opongan a sus dictados. · Algo que se observa en los patronatos de muchos museos y centros es su falta de actividad. · Las buenas prácticas tienen que empezar por los patronos. Solo he encontrado, en el ámbito de las artes plásticas, una institución que tiene un código deontológico para su patronato: la Fundación ICO. Los patronos tienen que definir cuáles son sus funciones pero también saber en qué incompatibilidades no deben caer. Por ejemplo, se barajaron éstas en el proceso de elaboración del Documento de Buenas Prácticas:

· Los directores de un museo o centro de arte no formarán parte del patronato de otro museo o centro de arte.

· Las personas que participen en un patronato a título personal no formarán parte de patronatos de otros museos o centros.

· Los críticos de arte que sean miembros del patronato de un museo o centro de arte no podrán comisariar exposiciones en dicho museo o centro.

· Los artistas que sean miembros del patronato no podrán participar en exposiciones en el museo, y su obra no podrá ser adquirida en el período en que esté vinculado a él.

· El museo no podrá adquirir o exhibir obras o colecciones propiedad de algún miembro del patronato.