El banquero de los pobres

Muhammad Yunus

INTRODUCCIÓN

En 1974, Bangladesh cayó presa de la hambruna.

La universidad donde yo impartía docencia y donde ejercía como director del departamento de economía estaba situada en el extremo sudoriental del país y, al principio, no prestamos especial atención a las noticias de los diarios que hablaban de muerte y hambre en las remotas aldeas del norte. Pero pronto empezaron a aparecer personas de apariencia esquelética en las estaciones de ferrocarril y de autobús de la capital, Dacca. Aquel goteo inicial desembocó rápidamente en una riada. Había personas hambrientas por todas partes. Muchas se quedaban sentadas, tan inmóviles que era imposible determinar con seguridad si estaban vivas o muertas. Todas parecían iguales: hombres, mujeres, niños y niñas. Los ancianos tenían aspecto de niños, y los niños, de ancianos.

El gobierno instaló comedores públicos donde se repartían raciones de gachas, pero en todos ellos se agotaba enseguida el arroz. Los periodistas intentaban advertir a la nación del extremo de la hambruna. Las instituciones de investigación recopilaban estadísticas sobre los orígenes y las causas de aquella repentina migración hacia las ciudades. Las organizaciones religiosas movilizaron a sus propias patrullas para recoger los cadáveres de las calles y enterrarlos con arreglo a los rituales apropiados. Pero el simple acto de recoger muertos se convirtió pronto en una tarea que superaba el límite máximo de lo que estos equipos estaban preparados para soportar.

Las personas hambrientas no iban pronunciando eslóganes en voz alta. No exigían nada de nosotros, la bien alimentada población urbana. Simplemente se tendían sin hacer ruido a la entrada de nuestras casas y allí aguardaban a que les llegara la muerte.

La gente puede perecer de muchas formas y por muchos motivos, pero hay algo en el hecho de morir de hambre que lo convierte en el modo más inaceptable de morir. Es algo que va sucediendo a cámara lenta. Segundo a segundo, la distancia entre la vida y la muerte se va reduciendo cada vez más hasta que la una y la otra están tan próximas que apenas si se puede apreciar la diferencia. Como el sueño cuando nos vence, morirse de hambre es algo que nos sobreviene tan en silencio, tan inexorablemente, que ni siquiera nos damos cuenta de que está ocurriendo. Y todo porque falta un puñado de arroz que llevarse a la boca en cada comida. En este mundo de abundancia, dejamos que un bebé diminuto, que no entiende todavía el misterio de ese mundo, llore y llore hasta dormirse sin la leche que necesita para sobrevivir. Y puede que al día siguiente ya no tenga fuerzas para seguir viviendo.

Recuerdo que solía encontrar estimulantes las elegantes teorías económicas que enseñaba a mis alumnos y que, supuestamente, podían curar los problemas sociales de toda clase. Sin embargo, en 1974, empecé a horrorizarme de mis propias lecciones. ¿De qué servían todas mis complejas teorías cuando la gente se moría de hambre en las aceras y los porches que había justo enfrente del aula en la que yo enseñaba? Mis clases eran como las películas norteamericanas en las que los buenos siempre ganan. Pero cuando abandonaba el confort del aula, me veía enfrentado a la realidad de las calles de la ciudad. Allí se apaleaba y se pisoteaba sin piedad a la gente buena. La vida diaria empeoraba por momentos y las personas pobres lo eran cada vez más.

En las teorías económicas que yo enseñaba no había nada que reflejase la vida que me rodeaba. ¿Cómo podía yo continuar hablándoles a mis estudiantes de aquellas historietas fantasiosas que yo explicaba en nombre de la economía? Deseaba convertirme en un fugitivo de la vida académica. Necesitaba huir de aquellas teorías y de mis libros de texto para descubrir la economía real de la existencia de una persona pobre.

Tuve entonces la fortuna de que una pequeña población rural, Jobra, estuviera cerca del campus. En 1958, el mariscal de campo Ayub Khan había tomado el poder por medio de un golpe de Estado militar y se había proclamado presidente de Pakistán. Temeroso de las revueltas estudiantiles, ordenó que todas las nuevas universidades que se construyeran se ubicaran en emplazamientos alejados de los centros urbanos. Su miedo a la agitación política había sido el motivo de que la nueva Universidad de Chittagong, en la que yo impartía docencia, se hubiese construido en un terreno accidentado y montañoso de la provincia rural de Chittagong, al lado de la aldea de Jobra.

Capítulo 5

NACE UN PROYECTO PILOTO

Yo no sabía nada sobre cómo llevar un banco para los pobres, así que tuve que aprenderlo partiendo de cero. A partir de enero de 1977, momento en el que Grameen inició su andadura, fui estudiando cómo se gestionaban préstamos en otros sitios y aprendiendo de sus errores. Los bancos y las cooperativas de crédito convencionales suelen exigir pagos únicos globales. Deshacerse de una gran cantidad de efectivo en el momento del vencimiento de un préstamo suele resultar psicológicamente arduo para los prestatarios. De ahí que intenten retrasar el pago todo lo que pueden, con lo que no hacen más que aumentar cada vez más el volumen del préstamo debido y, al final, acaban optando por no pagarlo. Además, esos pagos globales únicos fijados para períodos de vencimiento relativamente largos incitan a que tanto los prestatarios como los prestadores ignoren las dificultades que surgen desde un primer momento; en lugar de afrontar los problemas a medida que van apareciendo, se conforman con esperar que desaparezcan entre el momento en que se presentan y el momento del vencimiento del préstamo.

A la hora de estructurar nuestro programa de créditos, decidí hacer exactamente lo contrario de lo que hacían los bancos tradicionales. Para superar la barrera psicológica que suponía renunciar a tanto dinero de golpe, opté por instaurar un programa de pagos diarios. Hice las cuotas de los préstamos tan pequeñas que los prestatarios apenas notasen los pagos. Y para facilitar la contabilidad, decidí pedir la devolución del importe total de los préstamos a lo largo de un año exacto. De ese modo, un préstamo de 365 takas podía pagarse a razón de 1 taka al día en el transcurso de un año.

Puede que a la mayoría de los lectores de este libro 1 taka al día les resulte una cantidad irrisoria, pero produce beneficios crecientes y constantes. El poder de ese taka diario me recuerda el de aquel inteligente prisionero a quien habían condenado a muerte y a quien llevaron ante la presencia del rey el día de su ejecución para que éste le concediera un último deseo. El reo señaló el tablero de ajedrez que había a la derecha del trono del monarca y dijo: "Todo lo que deseo es que se me dé un grano de arroz por el primero de los escaques del tablero y que se me vaya doblando sucesivamente la cantidad acumulada hasta ese momento por cada uno de los demás escaques hasta llegar al último". "Deseo concedido", le dijo el rey sin figurarse el poder de la progresión geométrica. Pronto el prisionero acabaría reinando sobre todo aquel país.

Poco a poco, mis colegas y yo fuimos desarrollando nuestro propio mecanismo de concesión y recuperación de empréstitos. Obviamente, cometimos múltiples errores por el camino. Adaptamos ideas y cambiamos procedimientos a medida que fuimos creciendo. Por ejemplo, cuando nos dimos cuenta de lo cruciales que resultaban los grupos de apoyo para el éxito de nuestras actividades, convertimos en requisito obligatorio que toda persona solicitante se uniera a un grupo de otras personas de ideas afines que vivieran en condiciones económicas y sociales similares a las suyas. Convencidos de que la solidaridad sería mayor si los grupos se iban formando por sí mismos, nos abstuvimos de dirigirlos directamente, pero creamos incentivos que animasen a los prestatarios a ayudarse mutuamente para salir adelante en sus negocios. La pertenencia a un grupo no sólo genera apoyo y protección, sino que también atenúa los posibles patrones erráticos de conducta de sus miembros, logrando con ello que cada prestatario sea más fiable. La presión de sus iguales -sutil a veces y no tan sutil otras- mantiene a cada miembro del grupo en sintonía con los objetivos generales del programa de créditos. Al mismo tiempo, la adquisición de una cierta sensación de competencia intergrupal e intragrupal anima también a los miembros a desarrollar más a fondo su potencial. Cuando se desplaza hacia el grupo la tarea de la supervisión inicial, no sólo se reduce el trabajo del banco, sino que aumenta la independencia de los prestatarios individuales. Al ser entonces el grupo el que aprueba las solicitudes de préstamo de cada miembro, es también el grupo el que asume la responsabilidad moral del empréstito. Si un miembro del grupo tiene problemas, el propio grupo se ofrece normalmente a ayudar.

En Jobra, pudimos comprobar que no siempre es fácil que los solicitantes de préstamos se organicen en grupos. Siempre ha de haber un prestatario potencial que tome la iniciativa de explicar a una segunda persona cómo funciona el banco. Eso es algo que puede resultar especialmente costoso para una mujer de la aldea. Ésta suele encontrarse con serias dificultades para convencer a sus amigas -sobre quienes es muy probable que pesen serios temores y dudas (por no hablar de la prohibición de sus maridos) en lo que se refiere a tratar con dinero-, pero siempre acaba habiendo una segunda persona que, impresionada por lo que Grameen ha hecho por alguna otra economía familiar, se decide a dar el salto y se une al grupo. A partir de ahí, las dos salen a buscar un tercer miembro, y luego un cuarto y un quinto. En cuanto se ha formado un grupo de cinco personas, concedemos préstamos a dos de sus miembros. Si éstos pagan con regularidad sus cuotas durante las seis semanas siguientes, otros dos miembros del grupo quedan automáticamente facultados para solicitar préstamos. Normalmente, el presidente o la presidenta del grupo es la última persona que pide el préstamo. Sin embargo, sucede a menudo que cuando el grupo ya está formado, una de las mujeres que lo forman cambia de opinión alegando: "No, mi marido no estará de acuerdo. No quiere que me una al banco". En ese caso, el grupo puede ver su número de miembros reducido de nuevo a cuatro, o a tres o, incluso, a veces, a sólo una persona. Y esa persona tiene entonces que empezarlo todo de nuevo.

El Banco Grameen puede tardar desde unos pocos días hasta varios meses en reconocer o certificar a un grupo. Para obtener ese reconocimiento, las cinco prestatarias* potenciales del grupo tienen que personarse en el banco, pasar al menos siete días de formación sobre nuestras políticas y demostrar que han comprendido esas políticas en un examen oral impartido por un alto responsable de la entidad. Cada uno de los miembros debe pasar esa prueba individualmente. La noche previa a su examen, las aspirantes a prestatarias suelen ponerse tan nerviosas que acuden a algún santuario a encenderle una vela a su santo y a rezar a Alá para que las ayuden. Saben que si suspenden no se habrán decepcionado sólo a sí mismas, sino también a las demás componentes de su grupo.


* En ocasiones, se usa el femenino para designar en general a la clientela prestataria de Grameen debido a que la inmensa mayoría de miembros clientes del banco son mujeres y a que ésa es la clientela que la entidad trata de captar más activamente. (N. del t.)

Aunque estudian, están preocupadas por la posibilidad de que no sean capaces de responder bien a las preguntas que les hagan sobre los deberes y las responsabilidades de un miembro del Banco Grameen. ¿Y si se les olvidan? En ese caso, el empleado del banco enviará a todos los miembros del grupo a estudiar más y las compañeras de la suspendida la reprenderán y le dirán: "¡Por el amor de Dios, ni esto sabes hacer bien! Note has arruinado sólo a ti misma, sino también a nosotras". Hay quien nos critica aduciendo que nuestras clientas rurales son demasiado sumisas y que nosotros podemos intimidarlas fácilmente para que se unan a Grameen. Quizás ésa sea la razón por la que hacemos tan difícil nuestro proceso de iniciación. La presión que producen tanto el grupo como el examen sirve para garantizar que sólo las personas que estén realmente necesitadas y que se tomen muy en serio la decisión de entrar a formar parte de Grameen puedan convertirse realmente en miembros de dicha entidad. Quienes están en mejor posición económica suelen considerar que el esfuerzo no vale la pena y cuando deciden seguir adelante con todo el proceso, acaban por no superar nuestro criterio de ingresos mínimos y se ven obligados a abandonar el grupo. En nuestro programa de microcréditos sólo queremos a personas pioneras que sean ambiciosas y valerosas. Ésas son las que salen adelante.

Cuando todas las componentes del grupo ya han superado el examen, llega finalmente el día en que una de ellas solicita el primer préstamo (en la década de 1980, el importe de ese préstamo era, normalmente, de unos 25 dólares). ¿Cómo se siente? Aterrorizada. No puede dormir por las noches. La acucia el miedo al fracaso, a lo desconocido. La mañana que acude a que se le haga entrega de su préstamo, está a punto de abandonar. Veinticinco dólares son, sencillamente, demasiada responsabilidad para ella. ¿Cómo va a ser capaz de devolverlos? Ninguna mujer de su familia más extensa ha tenido jamás tanto dinero. Sus amigas vienen a tranquilizarla. Le dicen: "Mira, todas tenemos que pasar por ello. Te apoyaremos. Estamos aquí precisamente para eso. No te asustes. Todas estaremos contigo".

Cuando, por fin, recibe los 25 dólares, está temblando. El contacto con ese dinero le abrasa los dedos. Se le saltan las lágrimas. Nunca ha visto tanto dinero junto en su vida. Nunca imaginó que pudiera tenerlo entre sus manos. Lleva los billetes como quien llevaría un pájaro muy delicado o un conejo pequeño; entonces, alguien le advierte de que guarde el dinero en un lugar seguro para que no se lo roben. Así son los primeros pasos de casi todas las prestatarias de Grameen. Toda la vida les han dicho que no valen para nada, que no aportan más que miseria a la familia y que no pueden permitirse pagar su dote. Muchas de ellas han tenido que soportar comentarios de sus madres o de sus padres diciéndoles que deberían haberlas matado al nacer o que deberían haber dejado que se murieran de hambre. Para sus familias no han sido más que una boca más que alimentar, otra dote que pagar. Pero ese día, por primera vez en su vida, una institución les ha confiado una gran suma de dinero. Y cada una de ellas promete que no decepcionará a esa institución ni se decepcionará a sí misma. Luchará lo que haga falta para asegurarse de devolver hasta el último céntimo.

Ya desde un principio, animamos a nuestras prestatarias a acumular ahorros a los que puedan recurrir en momentos difíciles o que puedan emplear para aprovechar las oportunidades de generación de ingresos adicionales que se les presenten. Fue así como introdujimos la obligación de que todas ellas ingresen un 5% del importe de su préstamo en un fondo compartido dentro de cada grupo. Ellas siempre han entendido esa táctica como análoga a la costumbre bengalí del mushti chal (o del "puñado de arroz"), por la que el ama de casa reserva pequeñas cantidades diarias de arroz para ir acumulando paulatinamente una provisión sustancial.

Toda prestataria puede obtener un préstamo sin interés del fondo grupal1 siempre que todas las demás componentes de su grupo aprueben la cantidad y el uso previsto del dinero, y que su importe no sobrepase la mitad del total depositado en el fondo. Cada año y por millares, los préstamos concedidos a nuestros miembros con cargo a sus respectivos fondos grupales permiten evitar la malnutrición estacional, sufragar tratamientos médicos, adquirir material escolar, recapitalizar negocios afectados por desastres naturales y financiar entierros modestos pero dignos de familiares. En 1998, la cantidad total acumulada en el conjunto de los fondos grupales superaba los 100 millones de dólares (sobrepasando, salvo contadas excepciones, el valor neto de todas las demás empresas de Bangladesh).

Si una prestataria individual no puede (o no quiere) pagar su préstamo, su grupo puede perder todo derecho a obtener mayores empréstitos en los años siguientes hasta que el problema de reintegro vuelva a estar bajo control. Esto genera entre las prestatarias un poderoso incentivo para ayudarse mutuamente a resolver y (lo que es aún más importante) a prevenir problemas. Cada grupo puede solicitar también la ayuda de los demás grupos de su "centro", esto es, de una federación de un máximo de ocho grupos de un mismo pueblo o aldea que se reúnen semanalmente con un trabajador del banco en un lugar y en un momento predeterminados.

La jefa del centro -una presidenta de grupo elegida por todos los miembros para que administre los asuntos del centro- ayuda a solucionar cualquier problema que un grupo no pueda abordar en solitario y colabora estrechamente con el trabajador del banco asignado a aquel centro. La jefa también desempeña un papel activo en el filtrado de las solicitudes de préstamos. Cuando un miembro efectúa una solicitud formal de préstamo durante una de aquellas reuniones, el trabajador del banco pregunta a la presidenta del grupo correspondiente y a la jefa del centro si respaldan la petición (tanto en lo que se refiere a la cantidad como a la finalidad especificada).

Ya de buen comienzo, decidimos que todos los negocios que pudieran llevarse a cabo durante las reuniones de centro debían hacerse de forma pública y manifiesta. De ese modo, se reducía el riesgo de corrupción, de mala gestión y de malentendidos, y se garantizaba la responsabilidad de las prestatarias con funciones directivas y de los trabajadores y las trabajadoras del banco ante las demás prestatarias y prestatarios. Muchas veces, las prestatarias traían a sus hijos e hijas como acompañantes a las reuniones antes del inicio del horario de clase en la escuela local para que les leyeran los apuntes de sus libretas bancarias y para asegurarse así de que todo se estuviera haciendo de manera correcta.

Aún hoy en día, no dejo de entusiasmarme cuando visito los diversos pueblos y aldeas de Grameen para reunirme con sus centros. Con el transcurrir de los años, los prestatarios han ido asumiendo más responsabilidades en la gestión de sus propios asuntos. Encuentran nuevos e innovadores métodos de prevención y solución de problemas y descubren nuevos modos de garantizar que cada miembro remonte y supere el umbral de pobreza lo más rápidamente posible. Siempre regreso de los pueblos con un convencimiento aún mayor (si cabe) de que proporcionar créditos es un poderoso medio de generación de cambios profundos en la vida de las personas.

Así me sentía cuando empecé a visitar centros en 1977 y así continúo sintiéndome hoy. Cuando acudo a reuniones de centro no sólo en Bangladesh, sino en todo el mundo (en países tan diversos como Malasia, Filipinas, Sudáfrica y Estados Unidos), me doy cuenta de lo fuertes y creativos que pueden ser los seres humanos cuando se les da la oportunidad. Un ejemplo de esa fortaleza es Mufia Khatoon, una prestataria de Grameen que vive en la provincia de Mirsharai, al norte de Chittagong. Mufia se unió a Grameen a finales de 1979. Su vida había sido un cúmulo de penurias hasta aquel momento. En 1963, cuando sólo tenía 13 años, su padre (un hombre bondadoso que alternaba las labores de campesino y de pescador) la casó con un hombre llamado Jamiruddin, de la localidad de Dom Khali, en Mirsharai. Durante las prolongadas ausencias de su marido por su trabajo en alta mar a bordo de un barco pesquero, la suegra de Mufia abusaba de ella y se aseguraba de que recibiera muy poca comida (si comía) aun después de haber sido ella quien la había cocinado. Mufia pasó hambre durante años. Cuando su marido regresaba a casa, solía maltratarla físicamente. De vez en cuando, su padre, que vivía a varios kilómetros de allí, intentaba protegerla, pero sus esfuerzos no tenían ningún efecto duradero sobre el modo en que se la trataba.

Mufia quedó embarazada tres veces durante aquellos años, pero uno de los hijos murió a poco de nacer y ella no logró hacer que los otros dos embarazos fructificaran. Aun aquejada de malnutrición y anemia, pudo finalmente dar a luz a un hijo que sí sobrevivió, pero que la dejó en un muy precario estado de salud. Aunque logró recuperarse un poco, las palizas y la inanición continuaron. En 1974, uno de los líderes del pueblo intervino y concertó un divorcio.
Mufia pudo así librarse de las palizas de su marido, pero el hambre continuó acompañándola en su nueva vida. Empezó a mendigar. Pedía en los barrios ricos de pueblos como Khaiachara o Mithachara. Todo lo que obtenía de mendigar durante un día entero eran unas pocas onzas de arroz con las que apenas tenía para ella y para sus tres hijos (tras su primer hijo, tuvo otras dos hijas y, además, cuidaba de un sobrino que era huérfano). Un día fue a pedirle limosna a una mujer que tenía un negocio doméstico de fabricación de cestos, esteras y otros artículos hechos con bambú. Ésta le preguntó a Mufia si quería que le prestara 15 takas para comprar con ellos algo de bambú y venderlo luego en el mercado. Mufia aceptó, consiguió una ganancia de 10 takas y devolvió el préstamo. Con esos 10 takas compró comida para su familia. Aquello se repitió varias veces durante los años siguientes, pero al cabo de un tiempo, la mujer dejó de concederle préstamos a Mufia y ésta se vio obligada a mendigar de nuevo a tiempo completo.

Mufia siguió pasando hambre durante la hambruna de 1974 y el hogar improvisado en el que vivía fue destruido por un temporal en 1978. Sin embargo, en 1979 entró a formar parte del Banco Grameen y pidió prestados 500 takas para reemprender su negocio del bambú. Cuando pagó su primer préstamo, se sintió una persona nueva. Su segundo empréstito, que recibió el 25 de diciembre de 1980, ascendía ya a 1.500 takas. Aunque a veces incumplía algún que otro plazo en los momentos más difíciles del año, cuando la demanda de productos hechos con bambú era baja, siempre se ponía al día con sus pagos cuando mejoraba la economía en general, tras la cosecha del arroz.

Durante sus primeros dieciocho meses como miembro del Banco Grameen, Mufia pudo comprar ropa para ella y sus hijos por valor de 330 takas y gastarse 105 takas en utensilios de cocina. Aquéllos eran lujos que ella no había tenido desde que se divorció de su marido quince años antes. Además, tanto ella como sus hijos comían de forma más regular y nutritiva. La carne seguía estando fuera de su alcance, pero la verdura y las hortalizas eran ya más habituales en su dieta y, de vez en cuando, compraba pescado desecado en el mercado para darse un capricho.

Mufia es una de los millares de ex mendigas y ex mendigos que ahora viven dignamente gracias a su acceso a préstamos concedidos por el Banco Grameen. Para ayudar a prestatarias inexpertas como Mufia, siempre hemos intentado simplificar al máximo nuestra operativa. Actualmente, nuestro mecanismo de liquidación del préstamo se resume en la fórmula siguiente:

- Los préstamos duran un año.
- Las cuotas se pagan semanalmente.
- Los pagos de devolución del préstamo comienzan una semana después de la entrega del mismo.
- La tasa de interés es del 20%.
- La cantidad de préstamo reintegrada semanalmente equivale al 2% del total prestado y ese total se devuelve en cincuenta semanas.
- Los intereses que se abonan equivalen a 2 takas semanales por cada


1.0 takas del importe total del préstamo.

En cuanto al mecanismo de liquidación del préstamo, yo mismo decidí que nos esforzáramos por hacerlo lo más simple posible. Consideré que la transacción debía ser local, así que fui a visitar al vendedor de pan (hoja de areca) de Jobra en su diminuto tenderete instalado en medio del pueblo. Aquel hombre pequeño, de sonrisa dentuda y rostro sin afeitar, mantenía su puesto abierto día y noche, y conocía a todos los vecinos de la aldea. Seguro que todos también le conocían a él. Cuando le sugerí que fuera él quien ejerciera de punto de recogida para todo Jobra, se mostró entusiasmado. No pidió ninguna comisión. Así que les dijimos a las prestatarias que cada día, cuando cruzaran la carretera o fueran a hacer sus actividades cotidianas, lo único que tenían que hacer era dar el importe de su cuota diaria al vendedor de pan.

Pero aquél resultó ser un experimento efímero. Había prestatarias que afirmaban haber liquidado su cuota diaria cuando el vendedor de pan aseguraba lo contrario. "¿No te acuerdas? -le decía alguna de ellas-. Vine al mediodía. Te compré pan. Te di 5 takas y te pedí que, del cambio, te reservaras la parte de mi plazo del préstamo. ¿No lo recuerdas?"
"No, no me diste 5 takas."
"Sí que lo hice. Lo recuerdo perfectamente."
"No, me pagaste con un billete y yo te di el cambio completo."
Las discusiones no tenían fin. Sabía que tenía que simplificar el procedimiento, así que compré un cuaderno de notas y escribí alineados a la izquierda los nombres de todas las personas prestatarias. Al lado de aquélla, añadí otras dos columnas con las cantidades a abonar por cada plazo y la fecha:

Nombre del prestatario Importe de la cuota Fecha


Simplifiqué mucho las páginas para que el vendedor de pan sólo tuviera que apuntar una marca al lado del nombre de la persona y del importe y la fecha correspondientes cada vez que le pagaran. Pero tampoco aquel sistema tardó mucho en dejar de funcionar. Las prestatarias se quejaban de que el vendedor de pan se olvidaba muchas veces de marcar la señal correspondiente. Había que hacer algo a propósito de mi sistema de contabilidad, pero ¿qué? Probé a abandonar el sistema de liquidación diaria de cuotas y lo sustituí por la segunda mejor opción posible: el sistema de liquidación semanal. En la actualidad, una veintena de años después, nuestros préstamos continúan liquidándose de la misma forma, semana a semana, si bien ahora los pagos se abonan a los trabajadores de primera línea de nuestro banco, quienes se reúnen semanalmente con las personas prestatarias en sus propios pueblos y aldeas.

Nuestro índice de morosidad se ha mantenido en niveles muy bajos desde entonces. Generalmente, lo que más sorprende del éxito de Grameen es la elevada tasa de cumplimiento en los pagos que obtenemos aun siendo el nuestro un servicio destinado a personas muy pobres que residen en zonas propensas a los desastres. Hay quien supone que ese fiel resarcimiento de lo adeudado debe ser parte intrínseca de la "cultura" bangladesí. Nada más lejos de la realidad. En Bangladesh, los prestatarios más acaudalados están acostumbrados a no devolver sus préstamos. Me asombra la burla que se comete a diario en nombre de la banca. Los ingresos de los clientes pasan, a través del sistema bancario (tanto de los bancos públicos como de los privados), a manos de personas que nunca restituyen el dinero que se les presta.

Para que Grameen funcionase, sabíamos que teníamos que confiar en nuestros clientes. Desde el primer día, fuimos también muy conscientes de que, en nuestro sistema, no había lugar para un aparato de vigilancia policial. Nunca recurrimos a los tribunales para saldar lo que se nos adeudaba. No implicamos a abogados ni a personas externas. Actualmente, los bancos comerciales suponen que todo prestatario tiene la intención de salir corriendo llevándose su dinero y, por ello, los maniatan con múltiples nudos legales. Los abogados los inundan de preciosos documentos en los que se garantiza que ningún prestatario pueda escapar al control de la entidad. Grameen, sin embargo, presupone que todos sus prestatarios son personas honestas. Entre prestadores y prestatarios no existen instrumentos legalmente vinculantes. Estábamos convencidos de que el banco tenía que erigirse sobre la base de la confianza humana y no sobre contratos de papel carentes de sentido. Grameen tendría éxito o fracasaría en función de la fuerza de nuestras relaciones personales. Puede que se nos acuse de ingenuos, pero lo cierto es que nuestro porcentaje de deuda impagada es de menos del 1%. Y ni siquiera si alguien incumple un pago en su préstamo, suponemos automáticamente que está actuando de un modo deshonesto, sino que nos imaginamos que han sido sus circunstancias personales las que le han impedido restituir el dinero. Los préstamos impagados constituyen para nosotros un recordatorio constante de la necesidad de hacer más para ayudar a nuestros clientes a salir adelante.

Pero no sólo nos esforzábamos por desarrollar un mecanismo fiable de entrega y cobro de préstamos durante nuestra fase piloto: también procurábamos asegurarnos de que las mujeres se beneficiaran del programa.
Nos fijamos como objetivo lograr que, al menos, la mitad de nuestros prestatarios fuesen mujeres. Tardamos más de seis años en conseguirlo.
En aquel empeño luchábamos contra las prácticas habituales de los bancos bangladesíes, que excluyen a las mujeres. Decir que nuestras instituciones financieras tienen un sesgo de género es quedarse muy cortos.
Cuando les reprocho esa tendenciosidad en cuanto al género, mis amigos banqueros se enfadan conmigo. "Pero ¿es que acaso no ves nuestras sucursales "para damas" repartidas por toda la ciudad? -me dicen-. Están pensadas para dar servicio exclusivamente a mujeres."
"Sí -les respondo-, las he visto y también veo la idea que se oculta tras ellas. Vosotros queréis los ingresos de las mujeres. Por eso instaláis sucursales para ellas. Pero ¿qué ocurre cuando una de esas damas quiere pediros dinero prestado?"
En Bangladesh, si una mujer, aunque sea rica, quiere pedirle un préstamo a un banco, el director le preguntará sin remedio: "¿Lo ha hablado ya con su marido?". Y si ella dice que sí, éste añadirá: "¿Y está él de acuerdo con su propuesta?". Si la respuesta vuelve a ser afirmativa, él entonces le dirá: "¿Podría venir con su marido, por favor, para que podamos hablarlo con él?". Sin embargo, ningún director preguntaría nunca a un prestatario potencial varón si ha comentado la idea del préstamo con su esposa o si puede traerla a ella también para hablar de la propuesta.
No era casualidad que las mujeres supusieran menos del 1% del total de prestatarios en Bangladesh antes de que se fundara Grameen. El sistema bancario estaba diseñado para los hombres.
Aquella situación me enervaba tanto que me incitó inicialmente a comprometerme con la meta de conceder a las mujeres un mínimo del 50% de nuestros préstamos para proyectos experimentales. Pronto descubrimos, sin embargo, otras razones de índole socioeconómica para centrarnos en las mujeres. Cuanto más dinero prestábamos a mujeres pobres, más me daba cuenta de que el crédito que se concede a una mujer produce cambios más rápidamente que el que se concede a un hombre.

En Bangladesh, el hambre y la pobreza son más cosa de mujeres que de hombres: ellas las sufren más intensamente que ellos. Si alguien de la familia tiene que pasar hambre, existe una ley no escrita que estipula que esa persona ha de ser la madre. También es ella la que padece la experiencia traumática de no poder amamantar a su pequeño o a su pequeña durante las épocas de hambruna y escasez. Las mujeres pobres son las que tienen una posición social más insegura en Bangladesh. El marido puede repudiar y echar a su esposa de casa cuando lo desee. Puede divorciarse de ella simplemente repitiendo "me divorcio de ti" tres veces seguidas. Si lo hace, ella cae en desgracia y no es aceptada siquiera en casa de sus padres. A pesar de estas adversidades, resulta evidente que las mujeres más desposeídas se adaptan más rápidamente y mejor al proceso de autoayuda que los hombres en su misma situación. Aunque no sepan leer ni escribir y rara vez hayan tenido permiso para salir solas de sus casas, las mujeres pobres saben ver más lejos y están dispuestas a trabajar más para sacarse a ellas mismas y a sus familias de la pobreza. Prestan más atención, preparan a sus hijos para que tengan una vida mejor y evidencian un rendimiento más constante que los hombres. Cuando una madre indigente empieza a ganar unos ingresos, sus sueños de éxito giran invariablemente en torno a los hijos. Su segunda prioridad es el hogar familiar.

Quiere comprar utensilios diversos, reforzar la techumbre o buscar un buen lecho para ella y su familia. Un hombre, sin embargo, tiene una lista de prioridades completamente distinta. Cuando un padre indigente gana unos ingresos adicionales, se centra más en sí mismo. Así pues, el dinero que entra en un hogar a través de una mujer reporta más beneficios para la familia en su conjunto.
Si las metas del desarrollo económico son mejorar el nivel de vida general, reducir la pobreza, crear oportunidades de empleo digno y reducir la desigualdad, entonces lo natural es trabajar a partir de las mujeres.
Ellas no sólo constituyen la mayoría de las personas pobres, de las subempleadas y de las económica y socialmente desfavorecidas, sino que mejoran con mayor facilidad la situación tanto de los hijos como de los hombres.
Los estudios en los que se compara el uso que hacen los varones y las mujeres de sus respectivos préstamos evidencian sistemáticamente ese resultado.
No nos fue fácil centrar nuestros esfuerzos de forma casi exclusiva en los préstamos a mujeres. El primer (y más formidable) foco de oposición era el planteado por los maridos, quienes generalmente querían esos empréstitos para sí mismos. Los líderes religiosos también eran muy suspicaces con respecto a nosotros. Y los prestamistas nos veían como una amenaza directa a su autoridad en la localidad. Todas ésas eran objeciones con las que yo ya contaba, pero de lo que me sorprendí de verdad fue de oír que había funcionarios de la administración pública y profesionales con un buen nivel educativo que también nos atacaban.
Según ellos, no tenía sentido prestar dinero a las mujeres cuando había tantos hombres sin trabajo y sin ingresos. Y cuando no alegaban esto último, sostenían que lo único que harían las esposas sería pasar los préstamos a sus maridos, con lo que acabarían estando aún más explotadas.
Un alto directivo del Banco Central de nuestro país llegó incluso a escribirme una carta amenazadora en la que me exigía que le diera "una explicación inmediata y satisfactoria de por qué un elevado porcentaje de sus prestatarios son mujeres". Curiosamente, mi réplica, en la que le preguntaba por qué el Banco Central no había interpelado nunca a los demás bancos del país por los motivos por los que contaban con un porcentaje tan rotundamente elevado de prestatarios varones, no obtuvo respuesta.
Al principio, no estábamos seguros de cómo atraer a las prestatarias potenciales. Las mujeres bengalíes casi nunca piden dinero prestado a los bancos (si lo piden). Podría haber instalado una valla publicitaria con el mensaje:

atención a todas las mujeres:
bienvenidas a nuestro banco.
tenemos un programa especial de préstamos
para vosotras

Quizás un cartel así hubiese atraído la cobertura informativa de los medios con la consiguiente publicidad gratuita que eso habría comportado, pero jamás habría atraído a posibles mujeres prestatarias: en primer lugar, porque el 85% de las mujeres pobres del Bangladesh rural no saben leer, y, en segundo lugar, porque rara vez disponen de libertad para salir de sus casas sin sus maridos. Tuvimos que idear, pues, toda una serie de trucos y técnicas para enganchar a las prestatarias potenciales. En un primer momento, y debido a las normas del purdah, los hombres nunca nos atrevíamos a entrar en la casa de una mujer de la aldea. El pudra es un conjunto de prácticas con las que se pretende dar cumplimiento al mandato coránico de la protección del recato y la pureza de las mujeres.

Según su interpretación más conservadora, el purdah prohíbe a las mujeres salir de sus hogares o ser vistas por cualquier hombre que no sea un familiar directo suyo.
En localidades rurales como Jobra, el purdah está además teñido de creencias en espíritus precoránicos. Son creencias generalmente perpetuadas por los pseudomulás de los pueblos que predican en las escuelas religiosas de primaria (conocidas como maktabs) e interpretan el islam
para los lugareños. Aunque los analfabetos fieles locales los consideran autoridades religiosas, muchos de ellos cuentan con una muy escasa preparación islámica y no siempre basan sus enseñanzas en el Corán.
Incluso allí donde no se observa estrictamente el purdah, la costumbre, la familia, la tradición y el decoro se conjuran para mantener las relaciones entre mujeres y hombres en el Bangladesh rural en el terreno de la más estricta formalidad. Por eso, cuando iba a reunirme con las mujeres
de los pueblos, nunca pedía una silla ni ninguna de las reverencias ni actitudes serviles con las que se suele reconocer a las figuras de autoridad. Lo que procuraba hacer era charlar de la manera más informal posible.
Decía alguna cosa graciosa para romper el hielo o dedicaba algún cumplido a una de aquellas madres referido a sus hijos. También advertía a mis estudiantes y compañeros de trabajo de que no llevaran ropa cara ni saris de etiqueta.
En lugar de pedir permiso para entrar en la casa de una mujer en concreto, me quedaba de pie en medio de algún espacio abierto que estuviera situado entre varias casas para que, así, todo el mundo pudiera verme y observar mi comportamiento. Entonces, esperaba a que una de mis alumnas entrase en la casa designada y le hablara de mí a su ocupante. La intermediaria me traía luego, de vuelta, las preguntas que le habían formulado las mujeres. Yo las contestaba y mi estudiante regresaba con esas respuestas al interior de la casa. A veces, después de que mi emisaria hubiera repetido aquel trayecto de ida y vuelta durante más de una hora, yo seguía siendo incapaz de hacer que aquellas mujeres ocultas se interesasen por un préstamo de Grameen.
Pero, aun así, yo regresaba al día siguiente. De nuevo, la intermediaria realizaba repetidas veces el viaje de ida y vuelta entre aquellas mujeres de la aldea y yo. Perdíamos mucho tiempo porque la estudiante tenía que repetir tanto todo lo que yo decía como las preguntas de las lugareñas.
Muchas veces, la intermediaria no podía recordar todas mis ideas o confundía algunas de las preguntas de las mujeres. En algunas ocasiones, incluso, los maridos se enfadaban conmigo. Supongo que el hecho de que yo fuera el respetado director de un departamento universitario los tranquilizaba un poco, pero siempre exigían que les diéramos a ellos nuestros préstamos y no a sus esposas.
Un día, mientras estaba sentado en medio de un pequeño claro entre las casas de un pueblo, el cielo se nubló y empezó a llover. Como estábamos en plena estación de los monzones, la lluvia no tardó en convertirse en un aguacero torrencial. Las mujeres de la casa me hicieron llegar un paraguas para que me tapara. Así que yo conseguí que mi ropa estuviera relativamente seca, pero mi pobre intermediaria se empapaba con la lluvia cada vez que tenía que hacer el recorrido entre donde yo estaba y la casa o en el sentido inverso. Como la lluvia no hacía más que intensificarse, una de las mujeres mayores de la casa dijo: "Dígale al profesor que se refugie en la casa de al lado. Allí no hay nadie. Así la chica no se mojará".

La casa era la típica choza rural bengalí: una estancia muy reducida con suelo de tierra y sin electricidad, sillas ni mesas. Me senté solo en la cama en medio de la oscuridad y esperé. Desde la casa de al lado se colaban en la choza los aromas maravillosos del arroz atap que estaban cociendo a fuego lento. La casa en la que yo estaba y la adyacente estaban separadas por una pared y unos pequeños armarios de bambú, así que cada vez que mi intermediaria hablaba con las mujeres de la otra casa, yo oía algunas de las cosas que decían, aunque sus voces me llegaban atenuadas.
Y cada vez que la intermediaria regresaba para decirme lo que ellas habían dicho, las mujeres de la casa de al lado se arrimaban todas juntas a la división de bambú para escuchar mis respuestas. Aquella forma de comunicación distaba mucho de ser ideal, pero, sin duda, era mejor que estarse de pie allá fuera, en medio de la lluvia.
Cuando hubieron transcurrido unos veinte minutos de aquella rutina -oyéndonos mutuamente nuestras respectivas voces, pero hablando indirectamente a través de una intermediaria-, las mujeres que estaban al otro lado de la pared empezaron a prescindir de mi ayudante y decidieron gritarme sus preguntas o sus comentarios directamente en su dialecto local de Chittagong. Como mis ojos ya se habían acostumbrado a la oscuridad, me era posible adivinar las formas humanas que me observaban a través de las ranuras de aquella irregular medianera. Muchas de sus preguntas se parecían a las que nos hacían también los hombres: "¿Por qué debemos formar un grupo?". "¿Por qué no me dan un préstamo individual ahora mismo?" Pronto, parte de la fina pared se vino abajo al ceder a la presión que aquel grupo de aproximadamente veinticinco mujeres que me espiaban a través de las pequeñas aberturas del bambú ejercían sobre ella. Casi sin darse ni cuenta de lo que había pasado, las mujeres se encontraron de pronto cara a cara conmigo, hablándome y escuchándome directamente en la misma estancia. Algunas tenían el rostro tapado por un velo. Otras se reían nerviosamente y evitaban mirarme directamente por vergüenza.
Pero, a partir de entonces, ya no necesitamos a nadie que nos reprodujera mutuamente nuestras palabras. Aquélla fue la primera vez que hablé con un grupo de mujeres de Jobra en el interior de una casa.
"Señor, sus palabras nos dan miedo", me dijo una mujer, ocultándose la cara con la punta de su sari. "Con el dinero sólo trata mi marido", afirmó otra, dándome la espalda para que no pudiera mirarla de frente.
"Dele el préstamo a mi marido. Él es quien se encarga del dinero. Nunca he tocado un céntimo y no quiero hacerlo", dijo una tercera.
"Yo no sabría qué hacer con el dinero", declaró la mujer que se había sentado más cerca de mí, aunque desviando la mirada al hacerlo.
"No, no; yo no. Para nosotras el dinero no es de ninguna utilidad -dijo una mujer mayor-. Todas hemos tenido ya suficientes problemas para pagar nuestras dotes y no queremos tener otra pelea con nuestros maridos. Es que no queremos buscarnos más problemas, profesor."
Era fácil ver los efectos avasalladores de la pobreza y de los abusos en aquellos rostros. Como no tenían poder sobre nadie más, sus maridos descargaban a menudo su frustración contra esas mujeres golpeándolas.
En muchos sentidos, eran tratadas como animales. Yo sabía que la violencia marital era un problema terrible y entendía por qué ninguna de aquellas mujeres quería inmiscuirse en un ámbito tradicionalmente reservado a los hombres: el control del dinero en efectivo. A pesar de todo ello, yo me esforzaba al máximo por animarlas a no tener miedo. "¿Por qué no piden prestado? Les ayudaría a empezar a ganar dinero."
"No, no, no. No podemos aceptar su dinero."
"¿Por qué no? Si lo invierten, podrán ganar dinero y podrán usarlo para dar de comer a sus hijos y para enviarlos a la escuela."
"No. Cuando murió mi madre, el último consejo que me dio fue que nunca pidiese prestado nada a nadie. Así que no puedo hacerlo."
"Sí, su madre era una sabia mujer y le dio el consejo adecuado. Pero si aún viviera, también le aconsejaría que se uniera a Grameen. Cuando ella vivía, no había ningún proyecto Grameen. No sabía nada de este experimento.
Por entonces, al único al que se le podía pedir prestado era al prestamista y ella hacía muy bien en aconsejarle que no acudiera a él, porque cobra un 10% de interés mensual o más. Pero si su madre nos hubiera conocido, le habría recomendado sin duda que se uniera a nosotros y que se forjara usted misma un modo de vida digno."
Había oído tantas veces sus argumentos que ya tenía respuestas preparadas para rebatirlos, pero era difícil convencer a aquellas criaturas asustadas. Nunca habían interactuado con una institución. Todo lo que yo les ofrecía les resultaba extraño y amenazador. Aquel día se avanzó poco, muy poco. Y escasos fueron también los avances concretos en otros muchos días posteriores. Mis estudiantes y yo rondamos por el pueblo durante toda la época monzónica y el mes del Ashar, momento en el que se comen verduras exuberantes y de mucha hoja, como el kalmi, el puishak o el kachu shak, una especie de espárrago prolongado que adquiere un sabor y una textura delicados cuando se hierve. De hecho, mi olor favorito era el que se producía en el pueblo cuando se cocía a fuego lento el delicioso kachu shak con hojas de laurel, comino molido y cúrcuma.
Desde el principio mismo del proceso para intentar convencer a las mujeres de que se hicieran prestatarias del Banco Grameen nos dimos cuenta de que el hecho de que el banco tuviese trabajadoras facilitaba mucho las cosas. Mi principal obstáculo era siempre el proceso de derribo
de los muros del miedo, proceso facilitado por la cuidadosa labor y las afables voces de mis trabajadoras. Aun así, los resultados se hacían esperar.
Al final de cada jornada, interrogaba a mis estudiantes. Las colaboradoras solían traer, anotados en el reverso de algún paquete de cigarrillos, los nombres de prestatarias potenciales. Así que contraté a tres mujeres jóvenes para trabajar en nuestro proyecto piloto: Nurjahan Begum y Jannat Quanine, dos tituladas recientes de nuestra universidad, y Priti Rani Barua, que vivía en el sector budista de Jobra y sólo había estudiado hasta noveno curso de la enseñanza obligatoria. A estas empleadas les resultaba más fácil entablar algún tipo de relación con las mujeres de los pueblos que a sus colegas varones; no obstante, también tenían que hacer frente a multitud de obstáculos. De hecho, nuestra lucha contra el maltrato y la segregación de las mujeres no se hacía sólo en nombre de nuestras prestatarias, sino también en el de nuestras propias empleadas.
La naturaleza del trabajo de un empleado o de una empleada del bancole obliga a caminar solo (o sola) en las zonas rurales, a veces cubriendo distancias de hasta 8 kilómetros en cada sentido. A los padres de muchas candidatas al puesto de trabajadoras de nuestra entidad, aquello les parecía humillante, incluso escandaloso. Aunque posiblemente ya habían aceptado que su hija pasase su jornada laboral sentada tras una mesa de oficina, no podían consentir que anduviera todo el día trabajando por los pueblos para Grameen. ¿Cómo podían desplazarse aquellas trabajadoras de un sitio a otro? En Bangladesh, los hombres pueden montar en bicicleta, pero, por lo general, se considera inapropiado que las mujeres lo hagan. Nosotros decidimos comprar bicicletas de entrenamiento y organizamos cursillos para que nuestras empleadas adquirieran la confianza necesaria para ser buenas ciclistas. Pero había lugares en los que los vecinos las atacaban por ir en bicicleta. Aunque los lugareños aceptaban que las mujeres fueran en carros de bueyes, en triciclos-taxi, en rickshas o, incluso, en motocicletas, para los conservadores religiosos no era aceptable que una mujer montara en bicicleta. Aún hoy, veintinueve años después, y cuando el 94% de nuestra clientela de prestatarios son mujeres, nuestras empleadas siguen encontrándose de forma regular con muestras de hostilidad y discriminación en los pueblos y localidades en los que trabajan. Cuando una trabajadora del banco visita una aldea por vez primera, no es infrecuente que convoque involuntariamente a una multitud de mirones a su alrededor. Y muchas veces recibe las críticas de vecinos no habituados a ver a las mujeres en otro sitio que no sea la casa.

Normalmente, intentábamos contratar a nuestras empleadas cuando, nada más haber acabado sus estudios, estaban esperando a casarse o bien estaban casadas con un marido en paro. Generalmente, cuando una mujer que no se había casado todavía encontraba trabajo de inmediato, se aliviaba parte de la presión que su familia ejercía para que contrajera matrimonio.
Además, el hecho de tener un empleo mejora sensiblemente sus perspectivas de cara al matrimonio, porque, en ese caso, la mujer ya no es considerada una carga.
De todos modos, mantener en nómina a nuestras trabajadoras ha resultado ser una empresa harto difícil. Normalmente, si una mujer empleada en el Banco Grameen se casa, su familia política empieza a presionarla intensamente para que abandone su trabajo. No quieren que una mujer
joven y "decente" vaya sola por los pueblos. Les preocupa también que no pueda defenderse por sí sola en caso de que surja algún problema.
Tras dar a luz a su primer hijo, la trabajadora de nuestro banco recibe una presión aún mayor para que deje su empleo. Y cuando ya tiene a su segundo o a su tercer hijo, es ella misma la que, a menudo, quiere pasar más tiempo en casa con sus pequeños. Y los kilómetros y kilómetros que
hacía a pie cuando era más joven ya no le resultan tan fáciles de recorrer para entonces. Cuando anunciamos nuestro programa de pensiones en 1994, en el que se incluía la opción de una jubilación anticipada, contemplamos con tristeza (que no con sorpresa) cómo muchas de nuestras empleadas optaron por abandonar Grameen. En los congresos internacionales se nos critica a menudo por no emplear a suficientes mujeres.

Creo que la mayoría de quienes nos atacan no entienden la realidad social de Bangladesh, pero admito que sus críticas nos han envalentonado para redoblar nuestros esfuerzos y para idear nuevos modos de retener a nuestras empleadas. De hecho, en 1997, pudimos congratularnos del ascenso de una mujer al puesto de directora de zona, que es el de mayor rango en la organización de Grameen desplegada sobre el terreno. Pero la pérdida de tan elevado número de empleadas de base por jubilación desde 1994 no ha dejado de ser descorazonadora.
La historia de Nurjahan ejemplifica muchas de las presiones a las que están sometidas nuestras trabajadoras jóvenes. Nurjahan era una estudiante de posgrado en la Universidad de Chittagong cuando empezamos el experimento de Grameen. Tenía 23 años y estudiaba un máster en literatura bengalí, título que esperaba obtener con honores. Había perdido a su padre con sólo 11 años. Procedía de una familia conservadora de clase media y su madre quería que se casara y tuviera hijos. Pero al acabar sus estudios, Nurjahan se rebeló. Era la primera mujer de su pueblo que había obtenido un título de máster y se sentía orgullosa de la oferta de trabajo que había recibido de una organización no gubernamental (ONG). Así que rogó a su madre que la dejara trabajar. Pero su madre se negó alegando que trabajar no era propio de una chica de buena familia de Bangladesh. El hermano de Nurjahan estaba dispuesto a dejar que trabajara para la ONG, pero le preocupaba lo que pudieran decir los demás vecinos del pueblo. Así que Nurjahan fue retrasando una y otra vez la fecha de su incorporación al nuevo empleo. La ONG pospuso esa incorporación hasta tres veces, pero, al final, no pudo esperar más, con lo que ella perdió aquella oferta de empleo.

Cuando Grameen ofreció un trabajo a Nurjahan, su madre y su hermano acabaron cediendo. Nurjahan no les dijo que no iba a tener ningún despacho ni ninguna mesa, ni que se pasaría muchos días recorriendo a pie las zonas más míseras de las localidades más pobres hablando con mendigos y mujeres necesitadas. Sabía que aquella idea les horrorizaría y que, entonces, la obligarían a dejarlo. Empezó a trabajar con nosotros en octubre de 1977. Y mientras su familia no supo cómo era Grameen en realidad, le dieron permiso para trabajar, aunque no sin reticencias.

En su primer día, le pedí a Nurjahan que realizara un estudio de caso de Ammajan Amina, una mujer pobre de la aldea de Jobra que no tenía medio alguno de subsistencia. Le di aquel encargo por tres motivos. El primero, porque creo que la mejor forma de inspirar a un empleado nuevo es dejar que vea de primera mano los problemas de la vida real de las personas pobres. Quería que la realidad de la pobreza tocara el corazón de Nurjahan. En segundo lugar, quería ver cómo lo afrontaba Nurjahan.
No es fácil trabajar con los pobres y menos aún de un modo que tenga un efecto positivo sobre sus vidas. El máster de Nurjahan no era ningún seguro de que poseyera la motivación interna, la confianza y la fuerza necesarias para mostrar a aquellas personas cómo vencer obstáculos. ¿Estaría dispuesta a pasar todo ese tiempo con las personas necesitadas o indigentes?
¿A aprender cómo viven, trabajan y sobreviven? Tenía que aprender a ver a sus clientes como seres humanos integrales que necesitaban ayuda y cambio. Tenía que establecer una interacción fluida con las personas pobres en la que no tuviera cabida el miedo y averiguar todo lo que tenía que saber sobre las vidas y las dificultades de sus prestatarias.
Por ello, en aquel primer día de Nurjahan, hice un aparte con ella y le dije: "Trata de hablar a solas con Ammajan Amina. Intenta tener un contacto con ella y entender su mentalidad. Hoy ve allí sin lápiz ni papel para ganarte su confianza".
Nurjahan fue a Jobra con mi colega Assaduzzaman ("Assad"). Saludando a Assad con la cabeza, Ammajan Amina le preguntó a Nurjahan:
"¿Es su marido?".
"No -respondió Nurjahan-, sólo es un colega."
"¿Y cómo vienes a vernos con un hombre que no es tu marido?", repuso Ammajan Amina. Aquello parecía contradecir la práctica del pudra y sólo despertaba en ella suspicacias con respecto a Nurjahan.
Pero, a partir de ahí, día a día, Nurjahan se ganó la confianza de Amina.
Ésta compartió su pasado con Nurjahan. De los seis hijos de Amina, cuatro habían muerto de hambre o enfermedad. Sólo sobrevivieron dos hijas. Su marido, mucho mayor que ella, estuvo muy enfermo. Durante años, se gastó la mayor parte del patrimonio familiar en medicinas. Tras su muerte, lo único que le quedaba a Amina era la casa. Superaba ya con creces los 40 años de edad, por lo que era mayor para lo que era convencional en Bangladesh, un país en el que, a diferencia de lo que sucede por norma en el resto del mundo, las mujeres tienen una esperanza de vida inferior a la de los hombres. Era analfabeta y nunca antes había ganado un sueldo u obtenido unos ingresos por sí misma. Lo intentó vendiendo pasteles y galletas caseras a domicilio sin mucho éxito. Su familia política trató de expulsarla a ella y a sus hijas de la casa en la que había vivido durante veinte años, pero ella se negó a marcharse.
Un día, Amina regresó a casa y descubrió que su cuñado había vendido su tejado de cinc y que el comprador se estaba dando prisa en desmontarlo.
Estaba empezando la estación lluviosa y Amina tenía frío y hambre, y era demasiado pobre para poder cocinar comida para vender.
Al no tener un tejado que protegiera la casa, los monzones destrozaron las paredes de adobe. Empleó todo lo que tenía en dar de comer a sus hijas.
Su orgullo le impedía mendigar en su propio pueblo, por lo que iba a hacerlo a otras localidades cercanas. Un día, al regresar a casa, vio que ésta se había derrumbado y ella empezó a gritar: "¿Dónde está mi hija?
¿Dónde está mi niña?".
Y allí, entre los escombros de su hogar, encontró el cadáver de su hija mayor.
Cuando Nurjahan fue a verla por primera vez en 1977, Ammajan Amina llevaba a su única hija superviviente en brazos. Estaba desconsolada y desesperada. Era imposible que ningún prestamista (y mucho menos un banco comercial) le concediera crédito alguno. Pero, gracias a los préstamos de Grameen, compró bambú para fabricar cestas. Amina siguió siendo prestataria nuestra hasta el fin de sus días. Ahora su hija es miembro de Grameen.
A partir de su experiencia con Amina y de otros muchos casos de suma fragilidad como aquél, fui plenamente consciente de que Nurjahan tenía un don especial para tratar con personas pobres. Yo estaba encantado de tenerla en mi equipo de trabajadores. Pero un día, el hermano de la cuñada de Nurjahan vino para darle noticias de índole familiar. Cuando llegó a nuestra oficina, vio que no era más que un cobertizo con un tejado de cinc y sin teléfono, lavabo ni agua corriente. Se quedó impresionado.
Aquélla no era en absoluto la imagen que él tenía de un banco comercial. El director de la oficina, Assad, le dijo a aquel pariente político de Nurjahan que ésta estaba trabajando sobre el terreno. Así que el hombre fue a buscarla y la encontró sentada bajo un árbol y sobre la hierba hablando con unas mujeres del pueblo. Él no salía de su asombro.
Nurjahan se sentía tan avergonzada que optó por mentirle y decirle que la de aquel día era una situación especial, y le rogó que no contara a su madre lo que había visto. Pero él se lo contó.
Al principio, la madre de Nurjahan montó en cólera. Ella creía, como la mayoría de musulmanes conservadores bengalíes, que su hija debía ocultarse intramuros y respetar la costumbre del purdah. No podía imaginarse a Nurjahan trabajando a cielo abierto ni que tal clase de trabajo pudiese ser decente y apropiado para una mujer respetable. Pero, al final, cuando Nurjahan le dijo la verdad a su madre y le explicó su gran deseo de ayudar a las personas pobres, ésta acabó por acceder. Actualmente, es una gran defensora de Grameen.
Un día le pedí a Nurjahan que realizara una presentación sobre Grameen en un festival cultural. Tenía que desplazarse hasta la ciudad de Comilla acompañada de dos trabajadoras más jóvenes de nuestro banco y, puesto que el viaje de Chittagong a Comilla no es peligroso, no consideré necesaria la precaución adicional de hacer que las acompañara alguno de nuestros colegas varones. No se trataba de ningún ejercicio de insensibilidad por mi parte. Yo creía que mis empleados debían saber defenderse por sí mismos. Además, sabía que Grameen necesitaba romper con el mito de que una mujer no pudiera realizar en solitario un viaje tan corto.
Aunque no me lo manifestó abiertamente, Nurjahan estaba enfadada conmigo por no haberla puesto bajo el cuidado de un hombre que se encargara de los planes para el viaje y se cuidara de todos los detalles durante el trayecto. Llegó incluso a telefonear a un colega varón para pedirle que la acompañara, pero él estaba ocupado aquel día. Nunca antes había viajado sola, así que rezó a Alá para que le diera fuerza y valor, y emprendió la marcha. Su exposición en Comilla fue todo un éxito.
Ahora Nurjahan viaja allí donde le place sin especial dificultad. Ella es uno de los tres directores generales del Banco Grameen y es responsable de nuestra división de formación, en la que ayuda a mejorar la autonomía de centenares de futuros trabajadores jóvenes del banco.