Los CIOs deben ahorrar… y liderar

Este periodo histórico de recesión económica global y crisis social es la oportunidad de los CIOs de mostrar su carácter y dirigir a sus organizaciones hacia un futuro más próspero mediante la puesta en práctica de las habilidades y actitudes que definen a los grandes líderes. El primer paso para lograr ese objetivo es actuar rápidamente para restablecer las bases de los costes, ya que incluso los gastos relativamente pequeños son objeto de un escrutinio extremo. Hoy en día, cada inversión en TI necesita de una previa evaluación de TCO y los CIOs deben ir más allá para calcular el valor de las inversiones que recomiendan. En resumen, más que nunca necesitan liderar la adopción de nuevas tecnologías que se han convertido en cuestiones clave para la supervivencia.

Es cierto que una parte importante del trabajo del CIO siempre se ha centrado en la gestión de costes. Tradicionalmente, los líderes de TI han tratado de responder al eterno llamamiento de "hacer más con menos", exprimiendo el aumento de la innovación incluso cuando los presupuestos se mantienen en gran medida planos. Pero sus actividades de ahorro de costes no se limitan a sus propios dominios: los CIOs también crean los niveles de automatización que absorben los costes de hacer negocios en todas las líneas de negocios. Todo esto se está ampliando, ya que la COVID-19 está provocando un aumento masivo de la demanda para recortar costes sin dañar la solidez de las operaciones de TI y restringiendo la interminable búsqueda de la transformación digital.

Esto implica fidelizar al cliente para aumentar el negocio, a través de mejores experiencias de usuario que en la mayoría de las ocasiones se plasman en nuestro teléfono móvil. Sin embargo, el endeudamiento de las organizaciones no puede ser el camino para conseguirlo. Estamos viendo cómo las tiendas de las calles principales se ven obligadas a cerrar o a operar exclusivamente online: restaurar el orden financiero es un trabajo que debe ir acompañado del uso continuado de las TI como elemento diferenciador de la competencia.

Los directores de sistemas deben actuar con rapidez y asegurarse de que están aprovechando la financiación y las demás formas de reducir los gastos que implica TI. Pero también deben centrarse en otras tareas que ayuden a generar ingresos, como reducir el time-to-market y hacer de la flexibilidad una consigna.

¿Cómo? Lo que estamos presenciando hoy en día, acelerado por la pandemia, es un movimiento generalizado hacia estrategias de Hybrid Cloud donde Salesforce, ServiceNow y otras ofertas de SaaS se utilizan en la nube pública. Para todo lo demás, que no tiene por qué permanecer en un modelo on-premise tradicional, la respuesta son las nubes privadas altamente automatizadas y virtualizadas, bien alojadas o bien tras del cortafuegos corporativo.

Las arquitecturas de tres niveles que funcionan en ciclos de tres o cuatro años están en decadencia porque son muy poco manejables y requieren un gasto punitivo. La Nube Híbrida, especialmente cuando se combina con una infraestructura definida por software y la hiperconvergencia de la computación, el almacenamiento y las redes, no solo reduce los costes iniciales y los difunde a través de opex; sino que también reduce tareas administrativas gracias a sus altos niveles de automatización. Incluso en un pequeño departamento de TI, eliminar el 60% del trabajo administrativo supone un ahorro muy importante. Otra ventaja: el time-to-market (y el tiempo de ingresos) se reduce mucho, por lo que el ahorro de costes y aumento de ingresos se logran de manera más ágil.

En definitiva, utilizando el enfoque descrito anteriormente, IDC ha demostrado que es posible obtener un rendimiento de la inversión del 477% en cinco años. Éste es el tipo de argumento económico que no puede ser ignorado y menos ahora.

Medidas prácticas

Bien, entonces, ¿cómo logra el CIO alcanzar estos objetivos? Trabajando codo con codo con un equipo comercial ligeramente modificado, con más participación del CFO (director financiero). Juntos, deben exigir y analizar pruebas empíricas sólidas de los proveedores, no solo en lo que respecta a la excelencia tecnológica, sino también al retorno de la inversión y al coste total de la propiedad.

Como McKinsey ha señalado, éste no es el momento de ser un CIO del montón. Los líderes progresistas de TI deben reinventar el papel de lo digital para dar a la tecnología una posición de pleno derecho para impulsar el cambio empresarial, en lugar de ser simplemente un facilitador. Este cambio debe darse rápidamente, mediante asociaciones con terceros, cuando sea útil, y mediante procesos ágiles. Por último, el cambio debe ser a largo plazo y estratégico en lugar de táctico, para que no haya que repetir el proceso más adelante.  

Pero esto no es suficiente, los CIOs deben ir más allá, rediseñando su papel para convertirse en líderes empresariales con una visión amplia sobre las operaciones y perspectivas de sus organizaciones, liderando el camino en oportunidades de generación de ingresos y construyendo redes de personas para impulsar su conocimiento.

Hoy, la clave del trabajo está en el ahorro de costes; mañana, estará en la restauración del crecimiento. La crisis es muy real, pero también es una fuente de oportunidades. Éste es el momento de que los CIOs agudicen su capacidad para redistribuir los recursos. La alternativa: quedarse parado y no aprovechar el momento, derivará en decisiones ejecutivas bruscas como subcontratar y pasar a soluciones consideradas de bajo coste, como la nube pública, coincidiendo a menudo con el despido del CIO. En tiempos de crisis, los líderes se ponen de pie y señalan el camino a seguir: CIOs, ¿estáis preparados?

Andrew Brinded, VP y general manager de EMEA Sales, Nutanix