¿Qué espera un CEO del director de Recursos Humanos?

En los últimos años existe una clara tendencia hacia el despido de directivos. Concretamente, en el área de Recursos Humanos (RRHH) esta tendencia ha llegado a duplicarse con respecto a años anteriores.

Al preguntar a los afectados por las causas de esta rotación, los protagonistas responden en base a dos líneas: el Covid ha provocado la necesidad de reducir la estructura directiva de las empresas, traspasando ciertas funciones a los headquarters, y los cambios en el modelo de negocio han provocado un cambio de estrategia empresarial.

Sin embargo, si preguntamos al director general la respuesta va en una tercera línea: la dirección de personas evoluciona a una velocidad diferente al negocio.

Entonces, si en la agenda del CEO está la transformación del negocio y el crecimiento de la cuenta de resultados, ¿qué debería hacer RR.HH. para ser locomotora de la organización? Tras consultar a diferentes CEO qué se espera del director de HR, entre sus principales respuestas destaca:

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• Analizar la competencia. HR está en contacto constante con candidatos de la competencia; sabe qué están haciendo o quiénes son sus clientes. Toda esa información se debería aportar, de manera sistemática y periódica, al comité de dirección.
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• Erigirse como agitador cultural. HR debería fomentar la cultura organizativa, ser un agitador cultural, publicar e impulsar el propósito de la organización, dar valor y sentido a la RSC, motivar, ilusionar y compartir éxitos.
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• Predecir quién abandonará la compañía. Hoy en día cualquier proyecto de machine learning vinculado a la experiencia de empleado nos dará datos predictivos suficientes para conocer las causas de la rotación y cómo anticiparse. Si tenemos áreas sensibles –con profesionales clave, difíciles de encontrar en el mercado– podremos anticipar la selección y el desarrollo de profesionales y, así, no menoscabar la cuenta de resultados, generando menos tensión en el negocio.
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• Ser un embajador exterior. HR debe ser portavoz y hacer deseable la compañía para generar atracción.
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• Ser un verdadero disruptor. Si la dirección quiere cambiar, HR no puede ser un freno; debe impulsar el cambio, asumir riesgos, salirse de la caja y abandonar políticas laborales del siglo pasado. Ser impulsor de iniciativas, pese a poder equivocarse, es indicio de alguien que apuesta por la transformación.
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• Implantar la mejor experiencia de empleado. Diagnosticar qué tipos de empleados tenemos y queremos, medir la experiencia que viven y definir un modelo de relación con los empleados será la base para implantar el journey de empleado. Cada journey identificará momentos clave y podremos tener una base cuantitativa para predecir y actuar con velocidad.
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• Tener claro el mapa de talento presente y futuro. Hacer el talent review vinculado al futuro proporciona una visión clara a la dirección y permite anticipar problemas de negocio.
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Quizá no sea una larga lista de acciones, pero las líneas son claras. El giro de la dirección de RRHH es evidente; no podemos seguir haciendo lo de antes ante los retos que nos depara el futuro. Si la robotización, la digitalización o las nuevas generaciones van a condicionar cada modelo de negocio y la alta dirección tiene que ser ultra transformadora, ¿a qué espera HR para cambiar?

Rafael Vara, CEO de Lukkap y miembro de la Comunidad de futuro y digitalización de la función de RRHH de la Asociación Española de Directores de RRHH.