Vivimos en un momento probablemente único de nuestras vidas. A nuestro alrededor la incertidumbre ha crecido y como consecuencia de la pandemia la competencia se ha incrementado en el entorno empresarial.

En el mundo corporativo habíamos comenzado una etapa irreversible de profunda transformación digital, cuyas olas estaban impactando en la gran mayoría de los sectores, pero en los últimos meses asistimos a un tsunami sin precedentes. Si en la crisis financiera del 2008 muchas compañías se internacionalizaron, en este momento esta vía no es factible porque la crisis es global y estos nuevos mercados ya están cubiertos.

En este escenario hemos asistido a los mejor, y quizás lo peor, de nuestros equipos y colegas. Se percibe que habrá un antes y un después en muchas cuestiones clave para la vida de la empresa. El CEO como líder de la organización seguirá siendo el garante de la estrategia, la motivación y la cultura de la empresa, pero no podrá hacerlo solo.

Muchas empresas no contaban con un plan real de crisis y contingencia ante la situación imprevista que ha generado la Covid-19. Por ello, muchas de ellas han formado un comité de crisis para decidir sobre el negocio y las personas. ¿Cómo tiene que actuar el líder frente a la nueva situación?

En estos últimos meses hemos realizado con Luis Huete del IESE el Estudio Cómo la Covid está cambiando el perfil y la agenda de los CEOs con una amplia encuesta a más de 1.000 CEOs para analizar varios aspectos de gran importancia. Las contestaciones permiten dibujar un retrato de las competencias directivas del CEO que serán más importantes para transitar por las aguas turbulentas de los próximos años. El 30% destacan la importancia de valores como la ejemplaridad, solidaridad, cercanía, humildad, optimismo y valentía.

El ejemplo resulta hoy más que nunca un imperativo del liderazgo. Si un equipo necesita tener un referente nadie mejor que su propio CEO para conseguir que se repitan los patrones. El liderazgo consiste en ser un ejemplo de coherencia entre lo que se propone y la manera de conseguirlo. Es lo que Antonio Urcelay, que fue CEO de ToysRUs, piensa cuando se refiere a la necesidad de que un consejero delegado sea "un potenciador de talentos ajenos e inspiración para los demás".

Si un equipo necesita tener un referente nadie mejor que su propio CEO para conseguir que se repitan los patrones

Todos nos equivocamos, no hay nadie infalible, pero si un líder quiere crecer debe aceptar que comete errores. La crítica constructiva siempre enriquece y genera empatía. La relación entre la crítica constructiva y la humildad es evidente.

La capacidad de convicción es una de las habilidades más deseadas. En la antigua Grecia, Aristóteles encontró una definición de lo que entendíamos por retórica, definiéndola como 'el arte de descubrir, en cada caso en particular, los medios adecuados para la persuasión'. El liderazgo es influencia; que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que trabajen de forma entusiasta por un objetivo común.

De la misma forma que el líder se compromete es deseable un espíritu de servicio. Es decir, que el líder sea también un servidor. Podríamos definirlo como su vocación de servicio hacia el bien de los demás, tanto por la parte global de la empresa como por la individual.

El nivel de transparencia de algunas entidades ha sido mejorable y por ello, los primeros que han de dar muestras del nivel de integridad que hay en las compañías son sus líderes. La honestidad debe ser la base fundamental de cualquier gestión.

Asimismo, el sacrificio también ha sido una virtud que se ha ido apagando durante estos últimos años. El espíritu de sacrificio y la capacidad de superación representan un activo importante para afrontar los retos futuros con las mayores garantías.

En cuanto el ámbito personal, destaca la reflexión de Bill Derrenger, antiguo CEO de Osborne, que reconoce que el líder debe priorizar tres valores: integridad, reciprocidad y amor. Según él: "El amor es actuar para que los demás sean felices. Trabajo para que mis accionistas, mi jefe, y mis colaboradores sean felices. No es un estilo de liderazgo blando".

Se trata, pues, de fomentar esos valores. En mi experiencia como head hunter considero que las cualidades y valores personales a veces tienen más peso si cabe que los conocimientos técnicos o la experiencia.

En cualquier caso, aún en el supuesto de un equilibrio perfecto entre el perfil profesional y personal de un directivo, existe una amenaza real en la gestión de los valores descritos: la impostura. La tentación de actuar conforme a lo que dictan los cánones de ética y transparencia sin incorporarlos de manera real al fuero interno.

Soy más partidario de una verdadera educación en valores que de una prolija regulación por parte del Estado. Y la única manera de sortear esta sima es con el compromiso por una excelencia integradora. Creo que una organización es tan excelente como el empeño que pone en que toda su cadena de valor aspire a la misma excelencia.

A pesar del entorno y la incertidumbre, considero que estamos en un momento para ganar en resiliencia y valores, y poder ejercitar un optimismo humanista basado en la oportunidad que genera toda crisis.

Un líder con capacidad de integrar a su equipo y de alinear la empresa con su mercado es una joya. La presión de los próximos años hará que surjan muchas empresas con aspecto de diamantes. Pero no olvidemos que la belleza de los diamantes proviene de la integración de sus elementos provocada por la presión a la que han sido sometidos. Quizá por ello me gusta la cita de Churchill "los pesimistas ven dificultades ante cada oportunidad. Los optimistas ven oportunidades ante cada dificultad". Son tiempos de dificultad y de oportunidades.

*** Antonio Núñez Martin es senior partner de Parangon Partners y fundador de la Asociación de Alumni de la Harvard Kennedy School.