A mí me gustaría destacar el haber sido capaz de modelar una serie de valores y comportamientos que han forjado la cultura de su equipo en Duke durante más de 35 años, en un entorno donde el baloncesto universitario ha sufrido una gran transformación y donde año a año los mejores jugadores del equipo se iban a la NBA.

Es precisamente esta cultura es la que año a año le permitió modelar equipos competitivos, con un estilo de liderazgo motivacional que se iba adaptando a la configuración de los mismos y que es el aspecto más recordado por la mayor parte de los jugadores que han formado parte de esos equipos, incluyendo grandes estrellas de la NBA que han participado en las selecciones americanas bajo su dirección. 

¿Por qué pienso que el ejemplo de Coach K es relevante para hablar de la estrategia de las compañías españolas en 2023? Porque en tiempos de tanta turbulencia e incertidumbre, tener ejemplos de liderazgos transformadores en entornos muy cambiantes es útil. También porque en el baloncesto, como en el mundo empresarial, los resultados son importantes, pero no son lo único importante.

"En el baloncesto, como en el mundo empresarial, los resultados son importantes, pero no son lo único importante"

En los últimos tres años nos está tocando vivir una época caracterizada por una sucesión de eventos, algunos difícilmente previsibles, que están teniendo un fuerte impacto a nivel social y empresarial: la pandemia de la Covid-19 (que todavía no ha acabado), con su impacto en las cadenas de suministro globales (que todavía seguimos sufriendo); la invasión de Ucrania, y el impacto que está suponiendo en los costes energéticos en la Unión Europea; la inflación en los costes de materias primas, que está provocando un aumento muy acelerado de los tipos de interés por parte de los Bancos Centrales que tiene implicaciones relevantes para el consumo y el coste de financiación de las compañías.

También se suma el incremento de las tensiones entre China y Estados Unidos, algunas de cuyas consecuencias empezamos a vislumbrar para la industria tecnológica o la deriva populista en democracias occidentales, de la cual no somos ajenos en España. Son algunos ejemplos de un contexto complejo, cambiante, y con bajo nivel de predictibilidad.

En este entorno, ¿cómo pueden plantear, y ejecutar con éxito, su estrategia las compañías españolas? Creo que hay varios elementos clave a considerar como elementos de reflexión.

El primero de ellos nos lo ha sugerido el ejemplo de Mike Krzyzewski: el propósito de la empresa y su marco cultural son la brújula y el compás que deben guiar la estrategia en estos tiempos turbulentos. Son los elementos de referencia que garantizan que la visión a largo plazo se mantiene incluso si son necesarios ajustes derivados de un contexto tan cambiante.

"El propósito de la empresa y su marco cultural son la brújula y el compás que deben guiar la estrategia"

Estas variables son clave en uno de los mayores retos que tienen las empresas españolas a corto y medio plazo: la atracción, desarrollo y retención del talento. Porque creo que el propósito y la cultura corporativa pueden ser cada vez más elementos de diferenciación de cara a clientes y empleados. Siempre que conformen de manera real el ADN de la empresa y no se limiten a un ejercicio de marketing para decorar sedes corporativas.

Donde creo que sí hay que plantear enfoques diferentes es en cómo se formula la estrategia y cuáles deberían ser los horizontes temporales. Tradicionalmente el enfoque de formulación de los planes estratégicos cubría periodos de 3 a 5 años, en donde un ejercicio metódico de análisis externo e interno sugería de manera natural un diagnóstico estratégico y una formulación de las líneas de acción estratégica, que después se declinaban en iniciativas y proyectos.

Pues bien, este enfoque, que sigue siendo metodológicamente apropiado, debería incorporar de manera sistemática un análisis de escenarios de evolución macro, que permitan construir estrategias reactivas ante escenarios más disruptivos en algunas dimensiones clave.

¿Cuáles son estas dimensiones? La primera es la más obvia: la probabilidad de nuevas oleadas de la pandemia en países con sistemas sanitarios poco preparados y donde la vacunación tardará en llegar a amplios porcentajes de la población (China, India, sudeste asiático), que volverán a causar disrupciones en determinadas cadenas de suministro.

El hecho de que llevemos tres años sufriendo las consecuencias no significa que no tengamos que trabajar en cómo disminuir la dependencia a dichas cadenas de suministro, o bien buscar cadenas alternativas (que obviamente depende mucho de cada sector).

Hay otra dimensión que creo que va a ser necesaria considerar de manera mucho más detallada y rigurosa que hasta ahora, que es la evolución de la situación geopolítica a nivel global, que está evolucionando de manera muy relevante debido a la guerra en Ucrania, su potencial impacto en el proceso de globalización y la traslación inmediata a las políticas económicas de los principales países de nuestro entorno.

En EY Parthenon llevamos trabajando en los últimos dos años en la construcción de potenciales escenarios y sus implicaciones en términos de crecimiento para los principales sectores de actividad.

¿Cómo deberían los CEO y los Comités de Dirección integrar estos escenarios en la definición de su estrategia? Desarrollando una aproximación en tres etapas, para tener una formulación estratégica más dinámica que pueda evolucionar en función del entorno:

Primero, mejorar las capacidades de la compañía en la comprensión y análisis del entorno geopolítico 'macro', identificando cuáles son situaciones o indicadores que anticipan tendencias y analizando en detalle las potenciales oportunidades o amenazas derivadas de dichas tendencias.

Después, analizar las implicaciones de cada escenario para la estrategia corporativa y funcional de la empresa, tanto a nivel top-down (desde el CEO hacia abajo) como a nivel bottom-up (de las Direcciones Funcionales hacia arriba).

Y, por último, elaborar escenarios estratégicos que permitan aprovechar las oportunidades derivadas de cada escenario, así como mitigar los principales retos que se planteen y acelerar al máximo la implantación de aquellas iniciativas que sean comunes a los cuatro escenarios planteados.

En definitiva, creo que en 2023 y en los años siguientes el análisis del entorno macro global y sus consecuencias a nivel local van a ser unos de los principales cambios en cómo realizamos la formulación de la estrategia en las compañías y significará que éstas tendrán que ser mucho más flexibles y ágiles en la respuesta a determinados escenarios.

Teniendo como referencia siempre el propósito y el marco cultural de la compañía que, como el ejemplo de Coach K muestra, seguirán siendo clave en el éxito y la sostenibilidad de nuestras compañías en el largo plazo. 

*** David Samu, socio responsable EY Parthenon.