“Si pasas por el infierno, sigue adelante”: el nuevo papel del financiero

Ser responsable financiero, esto es director financiero, de financiación, de tesorería o como le queramos llamar tiene su aquel. Aquellos que hemos pasado por ese rol nos creemos capacitados para opinar de él y de cómo debe evolucionar según las circunstancias. Ese es el problema… El financiero tiene que evolucionar según las circunstancias y adaptarse a ellas. No es aceptable que se establezca en su zona de confort y espere lo que pasa o que sus problemas los resuelva otros. ¿Por qué? Simplemente porque no va a ocurrir.

Describir el puesto como tal ayuda a entender el problema. El responsable financiero es aquel que explica y prevé los resultados de una actividad que muchas veces no conoce en detalle y que con seguridad evoluciona la margen de sus decisiones salvo en lo que toca a relaciones bancarias, estructura de financiación y “explicación de los números” (que es una forma de expresarse típica de aquellos directores generales que si bien en teoría dirigen la empresa ni entienden ni comprenden el balance y cuenta de resultados de la misma).

Es importante conocer también el marco macro en lo que toca a la estructura empresarial en que nos movemos cuando hablamos del papel del financiero. Me remito a datos del Instituto Nacional de Estadística (INE) publicados el 13 de diciembre sobre la estructura y dinamismo del tejido empresarial en España (datos del Directorio Central de Empresas a 1 de enero de 2022). Pues bien…

En España tenemos, a enero 2022, 3.430.663 empresas activas, de las que “resto de servicios” es un 61,2% del total y un 20,8% se centra en actividades de intermediación de comercio. Queda luego construcción, con un 12,4%, e industria, con un 5,6%. Eso es España… Nos guste o no el peso de la actividad industrial es ínfimo y la construcción queda lejos también de ser capaz de evitar que nos definan como una economía de servicios.

En España tenemos, a enero 2022, 3.430.663 empresas activas, de las que “resto de servicios” es un 61,2% del total

Sumemos que, de esto, el 83,1% emplea a dos o menos personas. Añadamos otros aspectos a considerar… En España el 90% de las empresas privadas son familiares, generan casi el 70% del empleo privado y aportan cerca del 60% del Producto Interior Bruto (PIB).

En resumen, estructuras ligeras y presumiblemente endebles, preponderancia de los servicios y estilo de dirección familiar. Encontramos que los estudios indican que España se caracteriza por un elevado peso de las pymes que limita la productividad en relación con las economías de su entorno. Por el contrario, y en promedio, la gran empresa -con una facturación superior a 50 millones de euros- es algo más productiva y tiene una dimensión, por lo general, superior a la del resto de países europeos.

Con esta foto del parque empresarial los directores financieros tienen que afrontar la gestión de la postpandemia y la crisis energética viniendo además de un entorno de recesión que ya todos olvidan y que preveía una situación futura peor a la que se manejaba en 2018.

Es esa coyuntura ya se solicitaba a los financieros creatividad. Se precisaba preparación, conocimiento de mercado, bench mark con la profesión y formación continuada para adaptarse a un mercado cambiante, no solo en lo legislativo, sino en la entrada de nuevos interlocutores capaces de proponer soluciones a nuestros problemas. Evidentemente, el financiero que hubiera hecho sus deberes estaría mejor colocado pero aun precisaba del refrendo de una dirección general y compañeros de comité modernos, capacitados y abiertos a un entorno cambiante.

Ante esto, la primera conclusión es que, en no pocas ocasiones, el problema no es tanto la gestión financiera, sino la preparación del director general o equivalente y del resto de comité, que no “entienden de números” y usan al financiero como un mero parapeto y trámite ante banca, clientes, proveedores y accionistas. ¿Qué es lo que profesionalmente se espera del director financiero en estas circunstancias? Sin duda que aporte y lidere, y por supuesto que se oponga, discrepe y argumente con su dirección general que, a lo mejor en no pocos casos, no entiende que su negocio está condenado a irse al garete y lo niega por considerarlo un fracaso personal... Entre adaptarse y morir, elige morir.

Encontramos que los estudios indican que España se caracteriza por un elevado peso de las pymes

El financiero debe implantar los sistemas de seguimiento y control que procedan y tomar el liderazgo a la hora de anticiparse a los posibles riesgos que toma su jerarquía. Esencialmente, si no por convencimiento, por asunción de la realidad que es muy tozuda y siempre llega. Hay que olvidar un rol centrado en el registro de las operaciones pasadas y en explicar como se pueda lo ocurrido. La situación requiere alguien que lidere y se anticipe complementando las deficiencias de cuantos tenga por encima y a su nivel.

Mención especial requiere ese 70% de empresas familiares en las que la profesionalización avanza, pero en las que aun encontramos que los puestos directivos están copados por miembros de la familia en la esperanza de que el gen empresarial se hereda. Es ahí donde en todas las funciones, pero sobre todo en finanzas simplemente por la oferta de financieros capacitados en mercado, la preparación y experiencia, el colocar al mejor y más capaz y el diferenciar lo que es propiedad de gestión requieren un especial cuidado. Estar al frente de la gestión financiera de una sociedad exige estar preparado para ello, todo lo demás es opositar al fracaso.

En resumen, las circunstancias adversas: actores y coyuntura no están por ayudar, salvo que nuestros números sean buenos y entonces poca ayuda precisamos. Ante esto solo procede formarse, poner a los mejores, ser adaptativo y, en el caso de los financieros, decidir y afrontar el futuro. Parafraseando a Zorrilla en el Tenorio…: “Clamé al cielo, y no me oyó. Mas, si sus puertas me cierra, de mis pasos en la tierra responda el cielo, no yo.”

*** José Carlos Cuevas de Miguel es socio del área de Turnaround & Restructuring Strategy de EY