Rentabilidad financiera y vocación social: el caso de Luis Valls

Allí conoció el apuro económico persistente en que vivían Escrivá y su principal colaborador, Álvaro del Portillo, para adquirir y poner en marcha la sede central del Opus Dei en Roma, lugar también de residencia y trabajo de los miembros de la Obra que hacían sus estudios eclesiásticos de Teología. Valls tuvo ante los ojos esos días lo que significa hipotecarse, hacer frente a la compra de una casa. En la vida de cualquiera esto deja una huella importante, duradera, que condiciona muchas cosas.

En el caso de Escrivá aquello tenía unas proporciones desusadas: no era una casa más o menos amplia para una familia: allí debían vivir, trabajar y formarse más de trescientas personas, y aquello debía reflejar en sus muros las ideas acerca de la santificación del trabajo bien hecho que difundía Escrivá. Y no tenían dinero, habían tocado techo en su capacidad de endeudarse.

El joven Valls quedó removido. El Opus Dei era su familia y Escrivá era para él, como le llamaba familiarmente, el Padre. No veía sentido a que Escrivá y del Portillo vivieran agobiados por el problema económico cuando tenían cuestiones más importantes que atender. Así que decidió ponerse en primera fila, con 23 años, para resolver el problema.

Los y las del Opus Dei eran entonces pocos y con carreras profesionales incipientes. Su capacidad de allegar fondos era muy limitada. Y de ese problema surgieron algunas soluciones que tuvieron en buena medida por protagonista a aquel joven, que tampoco tenía muchos medios económicos, aunque procedía de una familia acomodada, de universitarios, banqueros e industriales de la alta burguesía catalana.

Los y las del Opus Dei eran entonces pocos y con carreras profesionales incipientes

Su primera decisión fue un cambio de orientación profesional. Estaba preparando su tesis doctoral en Derecho en Madrid y era profesor ayudante de Economía Política. Entre la vida académica y la financiera, pensó, mejor la segunda. Había percibido que el dinero es indispensable para la viabilidad de los proyectos. Así que, tras defender la tesis doctoral, buscó un puesto en el mundo de las finanzas.

Lo intentó en cajas de ahorros, y fracasó. Ante las calabazas que veía cosechar a su brillante sobrino, su tío, Félix Millet Maristany, ejecutivo del Banco Popular, le llamó a su lado. Valls acudió y comenzó en 1953 a trabajar para ese banco. Lo hizo hasta que se retiró. Fue su vicepresidente (1957-1972) y presidente (1972-2004), y de alguna forma su símbolo.

El Popular creció hasta hacerse diez veces más grande, el más pequeño de los siete grandes de España, y su rentabilidad se multiplicó por 166. Fue considerado por la IBCA banco más rentable del mundo entre 1989 y 1992. Luis Valls, pues, aprendió a hacer negocios bancarios y los hizo de forma sobresaliente.

Pero no buscó solo rentabilidad. Concebía la banca como un servicio a la sociedad que concretaba en dos grandes grupos: primero, sus clientes, empleados y accionistas, que llegaron a contarse por millones; segundo, los demás, las gentes a las que el servicio bancario no podía llegar porque sus condiciones se lo impedían. El punto de partida era su propia vida: la incapacidad de alcanzar el crédito para sostener los proyectos de su familia, el Opus Dei, le llevó a crear, unido a los beneficios del banco, pero separados de él, una línea de acción social para apoyar proyectos inasumibles por la banca.

Empezó por proyectos del Opus Dei, que terminaron por ser minoría entre los que apoyó. Eran proyectos educativos o asistenciales mayoritariamente, pero también otros muy variados: las becas para estudiantes fueron lo más frecuente pero hubo también ayuda a medida para evitar desahucios, financiación para la formación de una prometedora galerista de arte contemporáneo, o fondos para La Ciudad de los Muchachos del padre Castro, tenido por comunista.

El punto de partida era su propia vida: la incapacidad de alcanzar el crédito para sostener los proyectos de su familia, el Opus Dei, le llevó a crear, unido a los beneficios del banco, pero separados de él, una línea de acción social para apoyar proyectos inasumibles por la banca

Significativamente, esas ayudas no eran casi nunca donaciones sino préstamos, créditos blandos. Consideraba indigno del beneficiario darle dinero sin más. Se le ayudaba porque se confiaba en su capacidad de salir adelante. Ese era su aval. En el caso de las ayudas a las iniciativas de la Obra eso era especialmente claro: lo que se les prestara deberían devolverlo. Lo devolvieron.

Para facilitar esta acción, entre otras cosas, convenció a los consejeros del Banco Popular de que no cobraran por su tarea y se conformaran con los beneficios del dividendo. Lo que ordinariamente se dedicaría a abonarles dietas o “atenciones estatutarias”, no lo percibirían, sino que iría a parar a las fundaciones que gestionarían esas ayudas sociales. Fueron contados los que se negaron, y eso supuso algunos millones de euros anuales.

Además, formó equipos reducidos que gestionaron profesionalmente esas fundaciones haciéndolas operativas y eficaces. Estableció como regla no mezclar nunca las dos líneas de trabajo: la bancaria y la de acción social. La segunda no podía servir para hacer negocios, no buscaba el beneficio económico. La primera no podía servir directamente para hacer beneficencia: buscaba el beneficio económico y así servía a la sociedad en general. Si cada una era buena en su campo, se generaría un beneficio social expansivo enraizado en la eficacia financiera y vivificado por el sentido de responsabilidad social.

*** Pablo Pérez López es catedrático de Historia Contemporánea de la Universidad de Navarra. Ha publicado recientemente De mayo del 68 a la cultura woke.