Cuando se habla de innovación es muy importante pasar del dicho al hecho. Y no es fácil, sobre todo en el caso de grandes compañías, como las que operan en el sector de los seguros, que deben inculcar a sus plantillas la cultura de la innovación. Por ello, es clave tanto contar con el apoyo de la alta dirección como ser capaces de implicar a los trabajadores.

Es una de las principales conclusiones a las que llegaron los participantes en el encuentro dedicado a la innovación en los seguros dentro del Ciclo de Encuentros EY 'Tendencias sectoriales para 2025 en España'.

La importancia de que se implique la alta dirección la conocen de cerca en Mapfre. "La innovación en la compañía parte del alto ejecutivo. El presidente, de hecho, es el que lidera todo lo que tiene que ver con la innovación y él, además, tiene un compromiso con los accionistas, sobre ciertos KPI sobre la innovación, la inversión que se va a hacer y sobre el resultado que se va a dar. Tenemos un sponsorship de primer orden que hace que conecte bastante bien con las iniciativas de la compañía", explicó al respecto Juan Cumbrado, director de Innovación de Mapfre España.

Y es que "la innovación en Mapfre no es un asunto de tecnología, es un asunto de negocios, transversal a todos los negocios y a todas las compañías y que forma parte del plan estratégico".

Esta función cuenta con su propio presupuesto, independientemente de los países en los que opera el grupo. "Es todo un gran equipo de innovación trabajando para conseguir el objetivo", expuso Cumbrado. En la compañía cuentan con un programa de intraemprendimiento llamado Innova.

"Estamos alineados con la estrategia de la compañía, estamos esponsorizados por el presidente, tenemos un presupuesto asignado más allá de las necesidades de cada uno de los países y luego la implementación se realiza en cada unidad de negocio ya muy cerca de los clientes, porque al final lo que se busca es que la innovación está impactando en los clientes y en las personas", señaló en relación con cómo se establece la función de innovación en Mapfre.

En la misma línea, Ángel Uzquiza, director de Innovación de Santalucía, afirmó que "la esponsorización de la alta dirección es imprescindible para demostrar a la organización que esto se puede hacer y que estamos todos a una".

Trasladar la cultura de la innovación

Pero no sólo es necesario el apoyo de la alta dirección, sino que la plantilla es clave para que la innovación pase de la idea a la acción. En ese sentido, es necesario que las compañías sepan inculcar a sus trabajadores la cultura de la innovación. Pero, ¿cómo se hace?

"Es complicado en el mundo en el que nos movemos, tremendamente volátil y muy acelerado, estar al día de todo. Entonces, es importante, por una parte, monitorizar las tendencias y saber lo que está pasando. Y, por otra parte, intentar inculcar dentro de toda la organización ese espíritu de cuestionarnos cómo hacemos las cosas, que es el primer embrión que puede ser tremendamente útil para innovar y plantearte realmente romperlo", explicó José Pereira, director de Medios de Asisa, durante el evento.

Los participantes en la mesa redonda durante el encuentro. Sara Fernández E. E. Madrid

El directivo expuso que en Asisa cuentan con un concurso de ideas de innovación para empleados, que incluye reconocimientos. Una iniciativa a través de la cual consiguen transmitir el espíritu de innovación a los trabajadores. En su opinión, es cuestión de "confiar" y de "fomentar" la innovación.

"Desde todos los ámbitos, cuestionarnos cómo hacemos las cosas y ver qué hay en el mercado y a partir de ahí articularlo con esa exploración, esas pruebas de concepto, esos pilotos y probar y errar", añadió.

Pero no sólo eso. "También hay que dar un punto de formación. Para que alguien innove se tiene que cuestionar lo que hay, pero tiene que conocer o tener una idea de las de las oportunidades que hay", añadió Pereira. En suma, "hay que informar más, hay que exponer más. La gente tiene que salir más de su día a día".

También es importante que la innovación no se quede solamente en los más jóvenes, pues asociarlo sólo a estos perfiles para el directivo de Asisa es "un error".

"Lo ideal es no asociarlo a ningún perfil, abrirlo a todos, dar oportunidades a todos y cada uno en su ámbito", agregó.

En el caso de Asisa, conviven dos mundos muy diferentes, como son el entorno asegurador y el de asistencia hospitalaria. A la hora de innovar, en el segundo caso se apoyan mucho en "las iniciativas que salen de los propios facultativos, los propios médicos".

"La investigación es un eje fundamental. Tenemos hospitales con carácter universitario, tenemos fundaciones, convenios, etcétera que nos dan un caldo de cultivo para innovar en aspectos muy relacionados con la salud, no tanto en la prevención como en el tratamiento y la identificación temprana de dolencias", relató.

Mientras, en el lado asegurador, "la innovación tiene un foco más en la eficiencia, en los procesos, en poder dar un servicio mejor en términos de tiempo", a la vez que sirve para "abrir hacia otros mundos", como los microseguros o coberturas que aún no se ofrecen.

La importancia de equivocarse

Para Ángel Uzquiza, director de Innovación de Santalucía, "lo interesante de que una organización innove de manera continua es crear espacios de confianza donde la gente se puede equivocar y no pasa nada".

En el caso de esta compañía, cuentan con una escuela llamada Campus Santalucía, en la que los empleados reciben formación práctica y teórica, pero no sólo eso, sino que también tienen la oportunidad de participar en pilotos o ejercicios de innovación de proyectos.

Además, cuentan con un programa, que ya celebra su séptima edición, en el que 21 empleados seleccionados se enfrentan a un desafío, lo que les permite aprender y encontrarse con otros trabajadores de la empresa. El programa incluye un concurso en el que tanto la plantilla como la alta dirección vota a los mejores proyectos.

Este programa da a los trabajadores "la libertad de poder presentarte, participar y que la organización te proteja y además te anime y te motive" a innovar. Del mismo salen los llamados dreamers, que son empleados que forman parte de una comunidad interna a los que se forma específicamente y que hacen de embajadores sobre el resto de la compañía.

Los participantes en la mesa redonda durante el encuentro. Sara Fernández E. E. Madrid

Santalucía lanzó recientemente un think tank, Santalucía Espacio Futuro, donde anticipan los retos del futuro y proponen soluciones innovadoras para mejorar la calidad de vida de las personas en las diferentes etapas de su vida.

Una iniciativa que, como contó Uzquiza, sirve para aportar investigación a la empresa y a la sociedad, pero también para "tener visión estratégica o visión de negocio".

Burocracia vs innovación

Uno de los puntos importantes, sobre todo cuando se habla de grandes empresas, es que la burocracia no mate a la innovación. Y, por desgracia, "suele ser uno de los elementos que hacen que la innovación no fluya con facilidad", como contó Carlos Martín, socio responsable del Sector Seguros de EY.

El problema reside en que "la burocracia no es fácil de eliminar", pues en las compañías con historia "la gente tiene aversión al cambio y hay mucha gente en las organizaciones que de alguna forma vive de esa burocracia".

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Eso sí, no puede eliminarse del todo. "Necesitamos que existan una serie de procesos que nos garanticen que hay un orden. Si no, nos iríamos al caos. Y que nos garanticen también que no hay un despilfarro por innovar y gastemos a lo bestia", explicó Martín.

En su opinión, las compañías lo están haciendo "bien" al crear "zonas francas" destinadas a la innovación en las que "los controles son menores", de forma que "hay menos burocracia en esas zonas para poder desarrollar la innovación". Otra opción es externalizar esta función.

Inteligencia Artificial

Pero si una tecnología es protagonista cuando se habla de innovación es la Inteligencia Artificial, que "ha entrado en el sector seguros fuerte y para quedarse", aunque en las compañías "no avanza a la velocidad a la que se pensaba inicialmente", como explicó Martín.

"Parece que se están consiguiendo mejoras, pero más a nivel de productividad personal que productividad de proceso. Y nos está costando dar ese salto de productividad de proceso. Al final poder convencer arriba de que hay que hacer más inversiones y que esto va muy bien cuando no tienes un ROI claro, no es fácil", señaló el socio de EY.

Detrás de esta tendencia se encuentra, en su opinión, la falta de formación suficiente en las compañías, la escasez de modelos de gobierno de IA puestos en marcha y la aversión al riesgo de las aseguradoras por las "incertidumbres con la ley".

Sin embargo, ya se van poniendo en marcha muchas iniciativas dentro de las aseguradoras. "Lo primero que ha hecho Mapfre es crear un grupo específico de personas que trabajan para desarrollar todo lo que tenga que ver con la Inteligencia Artificial en la compañía y dan soporte y ayudan en todos los temas de innovación", indicó Cumbrado.

Un equipo que se encarga de coordinar y de ajustar el desarrollo de la Inteligencia Artificial a la regulación vigente. Como ejemplo concreto de esta tecnología, Cumbrado destacó una iniciativa de rehabilitación que permite a pacientes de fisioterapia realizar sus ejercicios en casa con el apoyo de una aplicación que, gracias a la Inteligencia Artificial, le indica si los está haciendo bien o mal.