Qué necesitan los CIO para capturar la oreja de sus CEO

La canción The Room Where It Happens del musical Hamilton es interpretada por el personaje de Aaron Burr. En esta canción, Burr expresa su frustración y envidia por no estar presente en las decisiones políticas cruciales que se toman a puerta cerrada.

La letra hace referencia a un acuerdo histórico conocido como el Compromiso de 1790, en el que Alexander Hamilton, Thomas Jefferson y James Madison llegaron a un acuerdo sobre el plan financiero de Hamilton y la ubicación de la capital de los Estados Unidos. Burr canta sobre su deseo de estar en "la habitación donde sucede", un lugar metafórico donde se toman las decisiones que moldean la nación, pero que a menudo permanecen ocultas al público.

La canción aborda temas de ambición, poder y la naturaleza opaca de la toma de decisiones políticas. También refleja la idea de que para lograr el éxito y el cambio, uno debe estar dispuesto a participar activamente en el juego del poder y la negociación.

El momento en que me di cuenta en que, como CIO, no estaba en "la habitación donde pasan las cosas" fue cuando Ecuality, la startup estrella de la primera oleada de '.com' en España -donde yo era el CIO- quebró espectacularmente dejando atrás más de cinco mil millones de las antiguas pesetas de inversores como Acciona, BBVA, Picking Pack, Omega Capital… anno domini 2000.

Yo había hecho mi trabajo. Habíamos migrado del CPD (Centro de Procesamiento de Datos) mugroso que teníamos a Colt, uno de los primeros proveedores de infraestructura gestionada profesional. Habíamos pasado una auditoría de la AEPD (Asociación Española de Protección de Datos) con honores flying colors. Habíamos superado una ruptura del antiguo equipo tecnológico que nos había dejado sin la mitad del equipo clave de la noche a la mañana overnight y había hecho una serie de sustituciones que funcionaron perfectamente…

Y sin embargo, la empresa quebró. Yo era el único miembro del comité ejecutivo (C-level) CxO que no era socio, ni tenía arte ni parte en la toma de decisiones.

Algo se quebró también en mi cabeza en aquel momento. Aunque estuve una temporada más como CIO, me di cuenta de que quería estar en donde las cosas sucedían. Me hice Administración de Empresas. Me junté con ex-Mckinseys. Terminé montando mi propia compañía y mucho después, otras tantas más, algunas fracasaron, otras triunfaron, pero veinte años después no he echado la vista atrás. Ese momento cambió mi entendimiento del papel del equipo de tecnología dentro de las compañías.

Todo esto está recogido en detalle en la charla que di en el TMD21 Cómo me convertí en un traidor a mi clase que podéis ver en YouTube.

Me fascinó leer, también en DISRUPTORES, un artículo de Vanessa Escrivá, de la comunidad CIO DISRUPTORES, en el que pude ver que la problemática sigue siendo similar.

Los CIO o responsables de tecnología siguen peleando por intentar estar donde las cosas suceden.

Hoy, en mis nuevas ocupaciones en sitios como Singular Solving, o más recientemente, UCPS, tengo contacto constante con CEOs, Boards, CIOs, CTOs y demás miembros del C-level.

La distancia sigue siendo abismal. Fundamentalmente, porque hay sospechas, bastante infundadas, por ambos lados de la mesa, sobre las capacidades de empatizar con la realidad del otro.

Y al mismo tiempo, defiendo a muerte la tesis de mi amigo y compañero Jose Manuel de la Chica, que opina que el CTO tiene una visión privilegiada a la hora de entender el pasado, el presente y el futuro de la compañía.

No hay ninguna estrategia en las compañías actuales que vaya a sobrevivir ahí afuera sin que tecnología tenga una voz relevante en la mesa en la que suceden las cosas, en la mesa donde se toman las decisiones estratégicas de la compañía.

Pero para lograr eso, el CIO debe de ser el primero en dar un paso adelante. Estudiar un MBA es un buen paso, pero el propio concepto de MBA se está quedando atrás, dado el elevado nivel de incertidumbre del contexto en el que se desarrolla la actividad empresarial actual, donde las fórmulas de éxito gozan de una baja repetibilidad.

Y aquí es donde entra en juego el Complex Problem Solving (CPS), cuyo conjunto de técnicas y herramientas, al que yo denomino Toolkit Cognitivo del CIO, incluyen los mecanismos que permitan: enfrentarse a los procesos de alta variabilidad, entender la convergencia de la tecnología en los negocios, el factor humano y las técnicas CPS con la inteligencia artificial, comprender las necesidades y modelos a aplicar en los espacios hiper personalizados a través de la personotecnia, todo ello con integración de una forma transdisciplinar con las distintas áreas de conocimiento, y unas fuertes capacidades de gestión de la incertidumbre para ser funcional donde otros no pueden serlo.… más y más cosas a incorporar al Toolkit Cognitivo del CIO. Si todos estos conceptos te suenan a chino pásate por TurreroPost, donde compañeros de la comunidad CPS se han encargado de recopilar estos conceptos y otros.

Y con ello, trascender a la transformación digital, que se convirtió en 'digitalización sin transformación', que sigue absorbiendo inversión como si no se hubiera producido nunca, y que en sectores como la banca, después de 3,5 B€ de inversión, cuando se despertaron, el dinosaurio seguía allí, como en el cuento de Monterroso.

Entender que su valor no es el conocimiento de la tecnología, sino su función como radar de señales del futuro y su labor como integrador de las mismas con el legacy de la empresa, combinando las fuerzas que llevaron a la compañía a donde está y aquellas fuerzas motoras que les llevarán a la siguiente etapa, en una trayectoria que tenga en cuenta origen y destino.

Siempre he defendido que la tecnología ha de ser un área de servicio, que está al servicio del negocio. Ahora defiendo que hay que ir más allá. Un responsable de tecnología, ya no se puede permitir limitarse a eso. Tiene que dar un paso adelante. Ha de ser motor de insights estratégicos, y para ello ha de entender y hablar el lenguaje del CEO. Sus presiones, sus desafíos, cómo se siente muchas veces sólo e incomprendido.

El CFO tiene la ventaja de que habla el idioma del CEO, y a pesar de que su capacidad de influir en la cuenta de pérdidas y ganancias (el P&L) es mucho menor, se hace entender y concreta sus aportaciones. El CTO tiene la capacidad de crear muchísimo más impacto, pero hablan idiomas distintos, y la desconfianza reina en ambos campos por una relación histórica complicada.

Bien sea vía un relator, bien sea vía de incorporar nuevas capacidades al toolkit cognitivo del CIO, ha llegado el momento de que el consiglieri venga de donde se capturan las señales. La antena del CIO debe estar colocada en la habitación donde suceden las cosas.

***Javier Recuenco es director de los programas de Resolución de Problemas Complejos (CPS) en el ámbito tecnológico, y del programa de Desarrollo Integral para Personas con Altas Capacidades en IMMUNE Technology Institute.